成功管理經(jīng)驗(yàn)：做教練不做醫(yī)生

　　成功it管理者的經(jīng)驗(yàn)分享
　　
　　從cio到“教練”：獨(dú)立cio趙春雨
　　
　　
　　擔(dān)任過光明乳業(yè)cio、永恩集團(tuán)cio、神威集團(tuán)cio后，我終于下定決心，告別20多年的企業(yè)固定cio職業(yè)，改做獨(dú)立cio。
　　
　　
　　相對(duì)于企業(yè)固定cio來講，獨(dú)立cio的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和理論知識(shí)都更豐富，對(duì)企業(yè)的各個(gè)發(fā)展階段和不同類型的信息化道路都比較清楚，能夠和不同心態(tài)的企業(yè)ceo打交道。
　　
　　
　　“教練”的價(jià)值
　　
　　
　　去年，我以獨(dú)立cio的身份成為乙方，和企業(yè)（甲方）建立了合作關(guān)系。我承接的幾個(gè)項(xiàng)目都是信息規(guī)劃、項(xiàng)目監(jiān)理、 it團(tuán)隊(duì)輔導(dǎo)等項(xiàng)目，并沒有涉及到具體的it工作，任
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充分的時(shí)間與cio溝通。cio就需要“有張有弛”，關(guān)鍵的時(shí)候一定要與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行有效溝通，達(dá)到明確的、一致的目標(biāo)和對(duì)價(jià)值的理解。cio平常需要自己獨(dú)立完成各種工作任務(wù)，同時(shí)仔細(xì)挑選時(shí)機(jī)來展示自己不斷進(jìn)步的技能。而自己的技能則需要平時(shí)通過長(zhǎng)期刻苦的學(xué)習(xí)和練習(xí)才能獲得。也就是說，只有先“潛龍?jiān)谔铩�，通過自己認(rèn)真刻苦地，甚至是默默無聞地學(xué)習(xí)來掌握技能，才能在合適的環(huán)境下達(dá)到“飛龍?jiān)谔臁薄?
　　
　　
　　甲乙雙方要具備互相尊重的態(tài)度，這一點(diǎn)也是值得甲方cio深思的。一般來講在甲方做固定cio時(shí)，遇到事情覺得自己不行則由領(lǐng)導(dǎo)來扛，而領(lǐng)導(dǎo)也經(jīng)常認(rèn)為下屬“不能干大事”，從而導(dǎo)致高層領(lǐng)導(dǎo)不愿意授權(quán)給下屬或者交給下屬高強(qiáng)度的工作，這也許只會(huì)導(dǎo)致下屬的成長(zhǎng)較慢。但是，作為獨(dú)立cio來說，如果在甲乙雙方合作中不能獲得尊敬，往往導(dǎo)致失敗。許多成功的企業(yè)老板或者高管，從表面的言語上很尊重“教練”，但是，從內(nèi)心或者實(shí)際行動(dòng)中并不認(rèn)可“教練”，這就會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目的價(jià)值無法得到實(shí)現(xiàn)。這個(gè)問題的根本主要在于：一方面，乙方獨(dú)立cio不能很快掌握企業(yè)狀況，沒有對(duì)企業(yè)做深入了解，所以給出的方案不能解決實(shí)際問題；另一方面，企業(yè)不認(rèn)同獨(dú)立cio的能力，從而不愿意接受乙方做“教練”。這個(gè)時(shí)候，獨(dú)立cio需要從很多方面來影響甲方的行為和態(tài)度，通過一些有力的案例和直接的成果來展示自己能力，獲取尊敬。
　　
　　“教練”不是“醫(yī)生”
　　
　　
　　雖然我從事“教練”時(shí)間很短，但是和以前做固定cio相比，從一個(gè)完全不同的“對(duì)立面”來觀察，感受還是很多。從我的角度來看，甲方通常是在發(fā)展中遇到了一些阻礙，特別是it方面的阻礙，才尋找獨(dú)立cio或者其他咨詢公司來解決問題。但是，很少有甲方把自己當(dāng)做“病人 ”，來找個(gè)“醫(yī)生”對(duì)自己全面解剖和治療。企業(yè)通常覺得自己發(fā)展還不錯(cuò)，只是某些能力尚未發(fā)掘出來或者是動(dòng)作不太協(xié)調(diào)，需要找個(gè)“教練”來現(xiàn)場(chǎng)示范指導(dǎo)。
　　
　　
　　一般來說，甲方遇到的問題一般是發(fā)展方向、組織崗位流程、人員培養(yǎng)和極少量特定的技術(shù)問題，這些問題都是管理問題，而不是it問題，本質(zhì)上是對(duì)it的價(jià)值和資源如何分配、如何獲取的問題。例如，理解企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)，如果不能在很短的時(shí)間內(nèi)與甲方達(dá)成一致，就會(huì)面臨很大挑戰(zhàn)。這就是一個(gè)獨(dú)立cio需要具備的最重要的素質(zhì)。至于一些具體的項(xiàng)目工作，例如it規(guī)劃，it部門組織，崗位、職能、指標(biāo)、人員技能要求等，都是在后續(xù)項(xiàng)目中輔導(dǎo)甲方的it主管進(jìn)行實(shí)踐，使他能夠承接這些方法和知識(shí)，以便在“教練”工作完成后能夠基本獨(dú)立工作，并且能夠基本達(dá)到甲方老板的期望。這就是幫助甲方培養(yǎng)it主管的一項(xiàng)內(nèi)容。
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