淺談團隊學習的三個基本問題

淺談團隊學習的三個基本問題

上個世紀八十年代，美國學者彼得·圣吉教授研究了大量企業(yè)興衰史和參加了大量的企業(yè)管理實踐后總結出：未來最成功的企業(yè)將是一種學習型組織——能夠使各階層所有成員全身投入，并持續(xù)不斷學習的組織。企業(yè)未來唯一持久的競爭優(yōu)勢，就是具備比競爭對手更快學習的能力。對企業(yè)而言，要達到如此境界，必須具備五項修煉的技能。五項修煉指的是學習型組織的五項新技能的組合：被管理界稱為圣吉模型。它包括：自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學習、系統(tǒng)思考。彼得·圣吉提出的學習型組織理論告訴我們，個人學習是組織學習的基礎，但是它更強調的是組織的學習，即團隊學習。團隊學習比個人學習更為重要，它是發(fā)揮組織的整體作用、提升團隊智慧的最佳途徑。
團隊學習，就是開發(fā)團隊的集體智力
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聰明，智商很高，有的100，有的120，可是合在一起，團體智商就成了60，個人很聰明，加在一起就不聰明了，組織整體素質很一般，原因在哪里呢？這是由于我們組織內部存在著智障——“自我防衛(wèi)”，我們也可以稱之為“習慣性防衛(wèi)”。隨著學習型組織創(chuàng)建活動的展開，團隊成員之間坦誠與敞開心扉的程度會相應增強，但是恐懼和憂郁也會隨之而來。特別是在我們過去相對封閉、人際關系比較緊張的環(huán)境里，想放開講的時候會有這樣的困惑：“我是安全的嗎？”“我這樣說話他不介意嗎？”“ 我能相信他說的話嗎？”在我們這樣相對穩(wěn)定的一個工作環(huán)境下，人們會更多地在乎可能相處幾十年的人際關系上，任何人對自己提出的建議別人是否接受以及接受率都沒有絕對的把握。
主要表現(xiàn)在：第一，為了保護自己不提沒把握問題；第二，為了維護團隊不提分歧性問題；第三，為了不使人難堪，不提質疑性問題；第四，為了大家都能接受，只提折中結論。“自我防衛(wèi)”的一個典型特征就是防范他人，筑起了一道看似保護自己的“墻”。但是直接導致的后果是阻礙了團隊學習和知識的交流，使團隊中個人的方向不一致，從物理學上講，力量相互抵消了，形成了不愿看到的內耗，形不成強大的合力。導致這種智障的根基是人性的自我保護意識、明哲保身思想。而團隊學習的意義，就是要打破這種智障，讓組織煥發(fā)出驚人的潛能。
三、團隊學習的關鍵——深度匯談
團隊學習的一項重要工具是深度匯談，深度匯談源自希臘語，它與我們通常所說的“討論”是不同的。它的原意是思想“在人們之間_流動，就像激蕩在兩岸之間的溪流那般”。而討論就好像打羽毛球，是有輸贏的，深度匯談人人都是贏家，個人可以獲得本人無法達到的見解，使團隊智商大于個人智商。深度匯談非常重要，它強調集體思考，就是在討論問題的時候，每人說出心中的假設，真正一起思考。無拘無束地談，開誠布公地講，講真話，講講我們單位的問題所在，講我們單位在什么地方存在問題，是團結問題呢，還是分配問題？是小心眼、嫉妒人家，還是效益差？開一個會，不設防地談。區(qū)委黨校一直堅持每月一次的部門管理評審，全校中干以上的干部針對各個部門所存在的問題暢所欲言，這種團隊學習能激發(fā)全體智慧，也就是彼得.圣吉所提到的第四項修煉。比爾.蓋茨說“我們尋找了一些有不同社會背景和學科背景的人，并試圖將他們組合在一起。比如在一群喋喋不休的人中間，混入了一些不善言語的人；在一群專攻軟件和質檢的工程師中插入一些搞電子的人，那勢必造成一種充滿活力但又及其混亂和無序的氛圍，而正是這種氛圍創(chuàng)造了微軟�！彼麄冏尮蛦T在這樣的_中，以口頭或書面的形式發(fā)表言論，這極大地促進了團隊學習的進步,達到了良好的效果。
我們要知道這個修煉很難的，由于前面我們提到的四個困惑，阻礙著我們給組織看病診斷，有的組織是不容易達到預期目標的。團隊學習的修煉就 ……（未完，全文共2364字，當前僅顯示1503字，請閱讀下面提示信息。收藏《淺談團隊學習的三個基本問題》）