干部學習課件：從專業(yè)人員向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變

目錄/提綱：……
一、從運動員向教練轉(zhuǎn)變
二、從個人方式向組織化方式轉(zhuǎn)變
三、從業(yè)務(wù)技能向指導(dǎo)者技能轉(zhuǎn)變
四、從直接控制向間接控制轉(zhuǎn)變
五、從受人喜歡向受人尊敬轉(zhuǎn)變
六、從個人業(yè)績向組織業(yè)績、他人業(yè)績、下屬業(yè)績轉(zhuǎn)變
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從專業(yè)人員向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變
許曉平
國家行政學院副研究員

五年前，國內(nèi)一家知名企業(yè)找到我，跟我談他們企業(yè)碰到的一個現(xiàn)實的問題，他告訴我們他們企業(yè)大部分的經(jīng)理人以前都是學理工科背景的，進入企業(yè)以后首先做的工作也是專業(yè)技術(shù)工作。隨著企業(yè)的發(fā)展，這些人逐漸走上了各級領(lǐng)導(dǎo)崗位，有的人隨著工作閱歷的增長在工作中逐漸摸索，找到當領(lǐng)導(dǎo)的感覺，在行為上、心理上、思維方式上，調(diào)整到了領(lǐng)導(dǎo)者的角色定位上；也有人當了幾年領(lǐng)導(dǎo)，而別人看起來他更像個搞專業(yè)、搞技術(shù)的。這個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人給我提出這個問題，希望我給他們做一個講座。我?guī)е@個命題講座也做了一些研究、調(diào)查，開發(fā)了這個講題。我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)、組織，包括事業(yè)單位、政府也有同樣的問題，就是隨著各類組織專業(yè)化的程度越來越高，我們越來越需要一些專業(yè)性比較強的人走上各級的領(lǐng)導(dǎo)崗位，但是畢竟搞專業(yè)和當領(lǐng)導(dǎo)是兩回事，所以我今天要跟大家探討的主題主要是講搞專業(yè)和當領(lǐng)導(dǎo)有什么區(qū)別。那么這個區(qū)別可以概括成六個方面。
一、從運動員向教練轉(zhuǎn)變
職責上的變化：從運動員向教練轉(zhuǎn)變。
說到職責上的區(qū)別，管理學當中有一個很通俗的比方，大家都特別喜歡用這個比方，作為在平常的管理實踐當中也常會聽到這個比方：把專業(yè)技術(shù)人員比喻成運動員，把領(lǐng)導(dǎo)者比喻成教練。作為運動員主要考慮的是自己怎么打好球，如何把我的技能、技巧充分展示出來。作為一個教練員主要考慮的問題就不是自己怎么打好球，而是怎么把球隊帶好，讓球隊的每
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屬去充當，所以作為最基層的領(lǐng)導(dǎo)者既是運動員也是教練，但是更主要的是一個教練。對于最基層的領(lǐng)導(dǎo)者，聯(lián)想集團，國內(nèi)著名的企業(yè)有一個很形象的比方，把他比喻成既是領(lǐng)頭羊，又是牧羊人，這兩個角色中，更主要的角色應(yīng)該是一個牧羊人，因為領(lǐng)頭羊這個角色可以培養(yǎng)別人去充當，牧羊人這個角色非你莫屬。
二、從個人方式向組織化方式轉(zhuǎn)變
貢獻方式的變化：從個人方式向組織化方式轉(zhuǎn)變。
就是采取什么方式來對一個組織做出貢獻的。一個專業(yè)人員，他的貢獻方式主要是個人化的方式，用著名的管理學家德魯克的話說，就是一個專業(yè)技術(shù)人員是一個個人貢獻，作為一個專業(yè)技術(shù)人員，對組織做出貢獻有兩點：第一、就是自己玩命干，用個人的績效對組織做出貢獻；第二，寄希望于自己的行為能夠?qū)e人產(chǎn)生影響，這些行為我們講都是個人行為。作為一個專業(yè)技術(shù)人員，對一個組織的貢獻方式主要是一種個人化的、個性化的貢獻方式，而作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，更多地應(yīng)該是一種組織化的貢獻方式。
明代重臣張居正曾把歷史上的成功者歸結(jié)為三種類：第一種人他說是用智才，自己做事，做出一番事業(yè)。這種人可能是搞技術(shù)發(fā)明、當作家、藝術(shù)家，適合從事個人成功的行業(yè)；第二種人是那種不但會用自己的才能，也會用別人的才能來獲得成功的人，這類人成功的領(lǐng)域會更廣闊一些，成功的局面會更大一些；第三種人是最成功的人，他們是用組織的人。我覺得張居正先生講的這話非常有道理。我們看到在實際工作當中有很多專業(yè)技術(shù)工作者晉升到領(lǐng)導(dǎo)崗位以后還是保留著一種個人化的工作方式，自己悶頭在那里做，想用個人化的工作方式帶動別人、影響別人，我們講這比較遺憾。因為你到了領(lǐng)導(dǎo)崗位以后，你有更有效的手段，但是沒有把它充分利用起來，甚至這方面的意識都不是很強，所以這就比較遺憾。歷史上的成功者看起來都是一些用組織用得很成功的人，他們運用組織化的手段運用得很成功，企業(yè)在這方面的例子很多。
剛才提到國內(nèi)著名的企業(yè)聯(lián)想集團，它的成功，我認為更多地可以解釋為組織化的成功，它有非常強烈的組織手段，把這支隊伍整合得非常有力。有一個觀點講道：“一流的技術(shù)，加上二流的管理，這個企業(yè)可能失�。坏且涣鞯墓芾砑由隙鞯募夹g(shù)，這個企業(yè)可能成功。”我覺得從聯(lián)想集團的身上來看這個很能說明問題。
我想在座的對企業(yè)問題有興趣可能經(jīng)常會讀《中國經(jīng)營報》，我本人認為這是一個很好的報紙，它對企業(yè)文化談得很深刻�！吨袊�(jīng)營報》有個欄目，這個欄目叫做“與100位老板的談話”，每次都選國內(nèi)比較知名、優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者訪談，后來這個報社很有經(jīng)營頭腦，把每次的訪談搜集起來編輯成書，現(xiàn)在大概出到第五本。我當時看了兩本以后，有個很有意思的感覺，怎么這么多轉(zhuǎn)業(yè)兵？我相信當時記者去采訪的時候肯定不是有意識要找一些有轉(zhuǎn)業(yè)背景的經(jīng)理、領(lǐng)導(dǎo)來采訪，很隨機。這個問題有一次在一個“中國企業(yè)家成長的發(fā)展道路研討會”上，我講了這么一個觀點，我說：“這些人他們之所以能夠在現(xiàn)在環(huán)境下脫穎而出，很重要的原因就是這些人帶隊伍的能力很強，組織能力很強。”所以，作為一個專業(yè)技術(shù)人員，到了領(lǐng)導(dǎo)崗位以后，更多的應(yīng)該思考如何運用組織化的手段來成功。
我原來曾經(jīng)在組織部門工作過，我一個朋友給我講這么一個事，我覺得很幽默。他講有個大學畢業(yè)生剛分到組織部來的時候，組織部新來的年輕人老問他，什么叫組織上？我這朋友講，在組織部工作幾十年沒想過什么叫組織上，結(jié)果他想給他打個比方，他說：“這樣，我給你打個比方，你非要我下定義我下不清楚，組織上這個東西像一列火車一樣，這個東西開起來不得了，你只能搭車不能擋車，明白這個道理就行了，千萬別跟組織上較勁�！边@當然是個幽默、是個玩笑，但是，我們到了領(lǐng)導(dǎo)崗位以后是不是更多應(yīng)該思考一下，個人的作用跟組織化的作用比較起來，恐怕是沒法比。
三、從業(yè)務(wù)技能向指導(dǎo)者技能轉(zhuǎn)變
工作技能的變化：從業(yè)務(wù)技能向指導(dǎo)者技能轉(zhuǎn)變。
作為一個專業(yè)技術(shù)人員，更多靠的是專業(yè)技術(shù)上的技能，原來學什么，搞什么專業(yè)的，在專業(yè)領(lǐng)域里邊達到什么層次和水平，這些方面對一個專業(yè)技術(shù)人員的成功來說，是非常重要的，它直接影響到個人的專業(yè)技術(shù)方面的業(yè)績和成果。到了領(lǐng)導(dǎo)崗位以后，更多的是靠領(lǐng)導(dǎo)的技能，專業(yè)技術(shù)方面的技能對當領(lǐng)導(dǎo)的來說只能是一個背景。我們經(jīng)常講，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該懂業(yè)務(wù)、會管理，我想一個專業(yè)背景比較強的人走上領(lǐng)導(dǎo)崗位以后，懂業(yè)務(wù)就是優(yōu)勢，而更多的應(yīng)該是提高自己的管理技能，在會管理上下功夫。
世界著名的企業(yè)IBM，現(xiàn)在的老總叫郭士納，IBM可以算是計算機行業(yè)的巨無霸，但是現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)這個企業(yè)的總裁郭士納竟然對計算機技術(shù)可以說是一竊不通。他原來是一個食品公司的領(lǐng)導(dǎo)，對計算機應(yīng)該說一竊不通，他進入IBM以后，IBM內(nèi)部的很多管理人員對他持一種懷疑的態(tài)度。他進來以后有一段非常有名的講話，講得非常好也非常有道理，他說：“我確實不懂你們的技術(shù)，但是，我長期以來是IBM的客戶（因為他原來領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)也比較大，長期以來是IBM的客戶），我可能比你們更懂客戶，我可能比你們更了解一個客戶希望IBM成為什么樣子，你們原來的問題出就出在什么地方�！惫考{接手IBM的時候，IBM非常危險，陷入困境，創(chuàng)造了美國歷史 ……（未完，全文共11466字，當前僅顯示2728字，請閱讀下面提示信息。收藏《干部學習課件：從專業(yè)人員向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變》）