赴吉林油田紅崗采油廠、中原油田采油六廠學(xué)習(xí)考察報告

赴吉林油田紅崗采油廠、中原油田采油六廠學(xué)習(xí)考察報告

為進一步深化改革，采油廠組成考察調(diào)研組，于2016年11月7日至11日，分別到吉林油田紅崗采油廠（以下簡稱紅崗廠）和中原油田第六采油廠（以下簡稱六廠）學(xué)習(xí)。通過座談交流、現(xiàn)場考察，較為系統(tǒng)地了解了兩廠在改革方面的典型經(jīng)驗，收獲很大、啟發(fā)很多。現(xiàn)將有關(guān)情況報告如下：
一、吉林紅崗廠的改革經(jīng)驗
紅崗廠位于吉林省大安市境內(nèi)，轄區(qū)面積1473km2。自1973年開始，先后開發(fā)了紅崗、大安和海坨子油田，年產(chǎn)量50萬噸。共有油水井2926口，員工2274人。近幾年，隨著油價持續(xù)低迷，紅崗廠面臨的形勢日益嚴峻。
吉林油田為充分調(diào)動紅崗廠的自主經(jīng)營積極性，自2015年2月開始，分兩次下放了67項審查審批權(quán)，提高了14項自主審批額度，減少了27個審批環(huán)節(jié)（附件1）。同時，出臺了《關(guān)于清理長期在冊不在崗人員工作實施方案》（附件2），制定了14種不在崗人員處理辦法和六項退出崗位政策（提前退休、內(nèi)部離崗?fù)损B(yǎng)、離崗歇業(yè)、內(nèi)部待崗、轉(zhuǎn)崗安置、長期病傷假）。
在此背景下，紅崗廠深刻認識到，唯有通過改革才能化解矛盾，走出困境。為此，他們從思想引領(lǐng)、優(yōu)化人力資源、創(chuàng)新績效考核等方面入手，全面深化改革，取得了顯著成效。
1.反復(fù)宣傳交流，逐漸轉(zhuǎn)變員工思想觀念
改革的關(guān)鍵前提
……（新文秘網(wǎng)http://120pk.cn省略887字，正式會員可完整閱讀）……　
；11~25口的，承包人不能超過2人；26~40口的，承包人不能超過3人；41口以上的，承包人不能超過4人。
采取自主報名、采油隊班子擇優(yōu)指定的方式確定各井組的承包班長。然后在全廠采油系統(tǒng)范圍內(nèi)，由承包班長與員工進行雙向選擇，_組成承包班組。
為鼓勵承包班組自主經(jīng)營，采油廠制定出臺了《井組承包管理辦法》，在日常運行方面，給予承包班組充分的自主權(quán)，由承包班長自行安排倒班方式。并通過相鄰井組互助組合、大班隨時支援的方式，保證突發(fā)的急難險重工作得到及時處理。在績效考核方面，根據(jù)標(biāo)準井次的數(shù)量,給承包班組核增0.214~0.385不等的貢獻系數(shù)（即績效考核基數(shù)）。將產(chǎn)量、注水量、電量、材料費、工農(nóng)費等指標(biāo)分解至承包班組，各考核期，依照各項指標(biāo)的完成情況進行考核，獎優(yōu)罰劣。
對照未實施井組承包以前，承包人員的收入主要增加了兩塊，一是核增的貢獻系數(shù)帶來的績效工資增量；二是轉(zhuǎn)崗富余人員的夜班、伙補等費用。實施井組承包以后，承包班組的收入每人每年增加了1~2萬元。
二是在基層隊層面實施自主經(jīng)營承包。2016年，對基層隊嘗試實施自主經(jīng)營承包，下放適當(dāng)自主權(quán)：①將材料、油料、修理、用電、土地土方等費用捆綁承包，可串項使用。并在材料購置和設(shè)備修理方面給予一定的自主選擇權(quán)。②根據(jù)定員核定下達的人工成本，基層隊通過富余人員等方式節(jié)余的，廠里不再收回，基層隊可自主分配。
在績效考核方面，根據(jù)各類基層隊的業(yè)務(wù)特點確定差異化的承包指標(biāo)，班子成員在承包指標(biāo)的盈虧方面承擔(dān)30%的獎罰額度。對于捆綁承包的總費用，每季度超支按等額扣罰，全年實行季度累計核算考核；季度節(jié)余按20%預(yù)兌現(xiàn)，年終節(jié)余按50%總兌現(xiàn)。通過自主經(jīng)營承包，實現(xiàn)了干部員工責(zé)權(quán)利的高度統(tǒng)一，有效地調(diào)動了全體員工自主經(jīng)營、自主創(chuàng)效的積極性。
三是在管理層實施精細量化考核。對基層隊，分別制定了13類基層隊管理人員的精細量化考評標(biāo)準（測評指標(biāo)最多的達到了56項）。根據(jù)業(yè)務(wù)分工，每月由對口科室進行抽查測評，按采油、集輸、作業(yè)、后勤四大板塊進行排名，并作為基層隊績效考核的重要依據(jù)。對機關(guān)科室，每月由廠領(lǐng)導(dǎo)、科室領(lǐng)導(dǎo)和基層正職對各科室進行打分，并按20%、40%、40%的權(quán)重加權(quán)平均，作為績效考核依據(jù)，實現(xiàn)了各層級、各系統(tǒng)的互相評價、互相促進和共同提高。
二、中原六廠的改革經(jīng)驗
六廠位于山東省東明縣境內(nèi)，油區(qū)面積1000km2，從1982年開始，先后開發(fā)了橋口、馬廠、徐集、三春集4個油田和橋口、白廟2個氣田，共有油氣水井600余口，日產(chǎn)油215噸，日產(chǎn)氣5萬m3，用工1260人。該廠于2013年啟動油公司_改革，同時推進機制建設(shè)，經(jīng)過了三年的不斷探索，夯實了持續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)，也使企業(yè)煥發(fā)了新的活力。
1.壓扁剝離，整合優(yōu)化，推進_精干高效
一是壓扁層級。1998年，推行油藏經(jīng)營管理，將2個采油礦分為5個油藏管理區(qū)，撤銷了采油（氣）隊，由油藏管理區(qū)直接管理到采油（氣）班組，提升了決策和管理效率。
二是精簡機構(gòu)。2013年底啟動了油公司改革，以聯(lián)合站為中心，按照注采輸一體化原則，將5個油藏管理區(qū)、2個聯(lián)合站整合為橋口和馬廠2個采油管理區(qū)。機關(guān)科室由17個合并調(diào)整為13個。地、工兩所合并為開發(fā)研究所。
三是專業(yè)剝離。2013年，為符合市場化、專業(yè)化管理模式需求，將采油管理區(qū)12名低壓電路維護人員劃轉(zhuǎn)至供電大隊，10名電氣焊維修人員劃歸維修大隊。2016年，先后將6個專業(yè)化隊伍、659人從采油廠剝離（5月，將測試大隊13人并入技術(shù)監(jiān)測中心，供電大隊47人并入供電服務(wù)中心；8月，將特車大隊146人、作業(yè)大隊285人并入采油氣工程服務(wù)中心，維修大隊51人并入地面工程搶維修中心；10月，將生產(chǎn)維修大隊117人并入機關(guān)車輛管理中心）。目前，采油廠只保留了供應(yīng)、治保巡檢和管桿泵的運輸與維修等業(yè)務(wù)。
四是整合人員。2014年，在管理區(qū)實施了信息化提升建設(shè)（四化建設(shè)），并根據(jù)新_定員，由班站長與員工進行雙向選擇，_組建班站，合計顯現(xiàn)富余人員430人。
五是承攬增收。成立了兩個對外項目部，臨時安置和培訓(xùn)富余人員，并通過各種途徑主動承攬采油采氣和物業(yè)服務(wù)等業(yè)務(wù)4項，組織輸出富余人員310人，年創(chuàng)勞務(wù)收入2100萬元。
2.優(yōu)化體系，創(chuàng)新激勵，推進機制協(xié)調(diào)高效
一是優(yōu)化制度體系，促進減負提效。將13個科室的業(yè)務(wù)整合為生產(chǎn)運行、財務(wù)經(jīng)營、人力資源、QHSE、技術(shù)督導(dǎo)、綜合保障六大業(yè)務(wù)流，以此為依據(jù)梳理廠層面業(yè)務(wù)流程17項，避免職能交叉和多頭管理；指導(dǎo)管理區(qū)制定了10項規(guī)章制度、修訂了29個崗位110項崗位職責(zé)和50項工作流程。按照必須、實用、精簡原則，將管理區(qū)的 ……（未完，全文共7093字，當(dāng)前僅顯示2491字，請閱讀下面提示信息。收藏《赴吉林油田紅崗采油廠、中原油田采油六廠學(xué)習(xí)考察報告》）