百聯(lián)集團(tuán)：整合資源讓“大象”跳舞

**年月日，百聯(lián)集團(tuán)有限公司掛牌成立。當(dāng)時輿論重重，有人質(zhì)疑說行政性的整合是否具有生命力；也有專家認(rèn)為，國內(nèi)的零售企業(yè)規(guī)模沒必要太大，完全可以以小搏大，對抗國際巨頭。
　　至今，百聯(lián)已經(jīng)走過了一段很艱難的路。但無論如何，我認(rèn)為國有零售流通企業(yè)只有調(diào)整競爭姿態(tài)，才能做強(qiáng)做大，成為競爭的主體。如果還按照以往慣性發(fā)展，一定會失去競爭力。
　　一年工資支出億
　　當(dāng)初，百聯(lián)組建的目的是要成為國內(nèi)的流通業(yè)巨頭，減少國有資產(chǎn)
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之路。
　　首先，我們對各個集團(tuán)內(nèi)部的所有企業(yè)進(jìn)行調(diào)查研究，花了近半年的時間，對家獨立核算企業(yè)的投資主體的資產(chǎn)負(fù)債、應(yīng)收應(yīng)付、對外投資、現(xiàn)金流量、市場機(jī)會等進(jìn)行考察。再聘請各種專家制定發(fā)展戰(zhàn)略，請麥肯錫做戰(zhàn)略咨詢顧問，在國內(nèi)外找差距。
　　此后，專家們與百聯(lián)的各級管理層互動討論，考慮在年前百聯(lián)應(yīng)如何發(fā)展，并制定出各級規(guī)劃和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略。
　　有了發(fā)展規(guī)劃，就要進(jìn)一步確定集團(tuán)的管理控制模式。我們正分兩個階段進(jìn)行：第一階段是在資本整合的同時，按照集團(tuán)、事業(yè)部、企業(yè)三個層次，把相近的業(yè)態(tài)組合成八大事業(yè)部。事業(yè)部代表集團(tuán)進(jìn)行經(jīng)營流程再造、管理流程重組，統(tǒng)一整合理念，重組供應(yīng)鏈。第二階段是把事業(yè)部轉(zhuǎn)化成高度集約化的經(jīng)營公司，集團(tuán)變成專業(yè)資本經(jīng)營公司的控股者。
　　現(xiàn)在，已經(jīng)有一些事業(yè)部轉(zhuǎn)變成功，估計到明年年底可以全部完成。
　　整合家上市公司最難
　　這樣一個大規(guī)模的整合工作，我們以前誰都沒有做過，集團(tuán)有幾十種業(yè)態(tài)，先要實行分類指導(dǎo)。
　　到去年年底，我們家獨立核算企業(yè)僅保留了家企業(yè)，其他的全部關(guān)停并轉(zhuǎn)，的不良貸款和不良資產(chǎn)被清理，釋放出大量被抵押的資產(chǎn)。職工則由集團(tuán)的人力資源管理部門進(jìn)行轉(zhuǎn)崗管理，企業(yè)培訓(xùn)也由集團(tuán)負(fù)責(zé)。
　　接下來，我們制定了全面的管理制度，包括預(yù)算制度、人力資源制度管理、業(yè)務(wù)營運制度、投資股權(quán)管理等。在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行市場化，管理團(tuán)隊競爭上崗，進(jìn)行契約化管理。
　　在這一系列的整合過程中，最難的還是上市公司的整合。因為集團(tuán)大部分業(yè)態(tài)以及以上的利潤均來自上市公司，而他們之間存在著嚴(yán)重的同業(yè)競爭和關(guān)聯(lián)交易。
　　**年月，第一百貨和華聯(lián)商廈兩家上市公司進(jìn)行合并，華聯(lián)商廈的資產(chǎn)、負(fù)債和權(quán)益并入第一百貨，華聯(lián)商廈的法 ……（未完，全文共1478字，當(dāng)前僅顯示939字，請閱讀下面提示信息。收藏《百聯(lián)集團(tuán)：整合資源讓“大象”跳舞》）