企業(yè)革命：努力向專家型組織轉變

目錄/提綱：……
一是縱向管理層次
二是從橫向職能分，可分為人事管理、財務、營銷、研究與開發(fā)等方面的專家
二是最大地激發(fā)專家的能力和潛力三是適應知識經濟對創(chuàng)新與應變的要求
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企業(yè)競爭是專家的競爭
　　在以專業(yè)分工為主要特征的現(xiàn)代經濟和企業(yè)組織中，在企業(yè)中發(fā)揮主要作用的人力資源是專家型人才。當前，說企業(yè)競爭是人才競爭太空泛，準確地說，企業(yè)競爭是專家水平及專家隊伍整體水平的競爭。
　　專家型組織，有著以下優(yōu)勢：人力資源向專家轉化、組織向專家團體轉化、管理以專家為中心、經營以專家為主體。因此，它比傳統(tǒng)組織擁有更多先進知識、先進技能的來源，擁有適應變化、加速發(fā)展的創(chuàng)新力量，從而獲得更多的競爭優(yōu)勢，專家型組織是知識經濟的專家結構。殘缺的企業(yè)，缺少
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這一目標，內部訓練和外部招募是兩種截然不同的有效策略。不過，這兩方面都建立在員工走專家化道路的覺悟和職業(yè)生涯規(guī)劃及實施努力上。員工的職業(yè)生涯規(guī)劃要走好三步棋。第一步是探索與學習階段，這一時期的重點不在賺錢，而在賺取成為某一領域專家的知識資源。第二步是利用知識資源謀求職務升級發(fā)展；第三步是適應形勢變化，做到終生學習，不斷更新知識、技能、經驗。
　　擴大專家化范圍
　　在傳統(tǒng)經濟時代，企業(yè)一般只需工程技術、財會等少數領域的專家。在今天，需要專家的領域有了擴大趨勢。營銷、管理領域，甚至在生產一線，都需要眾多門類的專家。
　　專家隊伍必須結構合理
　　缺乏某一方面的專家，會拉整體工作的后腿。問題是一些企業(yè)根本就沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，他們組織的專家團隊結構是混亂的。結構完全的專家團隊，需從兩個方面考慮，一是縱向管理層次。企業(yè)需要的專家有三類：集團管理專家，事業(yè)單位（如事業(yè)部、子公司）管理專家、職能部門管理專家。二是從橫向職能分，可分為人事管理、財務、營銷、研究與開發(fā)等方面的專家。不同層次、不同職能的專家，其知識結構、技術結構、經驗結構、職業(yè)道德結構是不同的。
　　使專家型員工得到職責、利益
　　這種做法的目的，一是為了留住專家；二是最大地激發(fā)專家的能力和潛力；三是適應知識經濟對創(chuàng)新與應變的要求。貫徹這一原則采取下列措施是必要的：
　　改變對專家的領導方式，放棄指導、現(xiàn)場與過程的操縱控制、人治等做法，采取目標管理、組織協(xié)調、建立共同價值觀與共同愿景，適當地運用授權自治、產權制度制衡、平等交流、支持服務等辦法。
　　承認專家型人才的知識資本價值，通過分紅、參股、股票、期權股等手段，使他們分享剩余價值，從而最大限度地調動專家型員工的努力程度，留住人才。
　　幫助每個專家人才設計和實施個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃，使其專業(yè)能力提高、職務提升與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略相吻合。
　　建立專家之間溝通整合的機制
　　如建立上下級平等交 ……（未完，全文共1662字，當前僅顯示1056字，請閱讀下面提示信息。收藏《企業(yè)革命：努力向專家型組織轉變》）