戰(zhàn)略績效：如何通過考核提高客戶意識與行動能力

目錄/提綱：……
一、麥當勞的故事：戰(zhàn)略績效考核有什么不同？
二、從驅動力出發(fā)：錫恩戰(zhàn)略績效模型
三、如何建立解決業(yè)績衡量與管理問題的業(yè)績考核系統(tǒng)？
四、如何建立績效改進、行為管理與控制問題的績效改進系統(tǒng)？
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一、麥當勞的故事：戰(zhàn)略績效考核有什么不同？
　　麥當勞作為全球最大的快餐特許經(jīng)營受益于它的業(yè)務模式：標準的快餐食品，高質量的原料，富有文化特色的就餐環(huán)境和服務。當麥當勞于１９８５年于泰國開設第一家分店時，由于沒有在當?shù)卣业椒掀湟蟮呐Ｅ殴⿷�，麥當勞甚至不惜從澳大利亞進口。但是到了９０年代中后期，麥當勞面臨著一系列重大的問題，比如麥當勞的食譜被消費者評為最差的產(chǎn)品，產(chǎn)品結構老化，由于食品是放到保溫箱中，非常容易變味。所以當格林伯格受命成為麥當勞ＣＥＯ時，他對生產(chǎn)與客戶服務系統(tǒng)作了重大改造：
　　在生產(chǎn)系統(tǒng)方面，麥當勞重新定義生產(chǎn)流程與餐廳管理，對廚房進行了徹底的改造，引進了能夠測量顧客流量的計算機系統(tǒng)與能保鮮食品的生產(chǎn)線。在服務上，麥當勞不再像以前將精力完全放到那些花里胡哨的促銷活動上，而是更加強調(diào)顧客在餐廳消費體驗的滿意度。
　　從年到年麥當勞的股票上升了麥當勞的成功告訴我們這樣一個事實，生產(chǎn)部門與服務部門的功能發(fā)揮，取決于對這些部門的戰(zhàn)略定位。當生產(chǎn)與服務部門不僅僅關注產(chǎn)品本身而且也進入到服務顧客的滿意度上，就能大大地提高企業(yè)價值。
　　這樣一個事實背后更重要的是員工行為
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餐廳服務環(huán)節(jié)的弱點顯現(xiàn)出來。
　　所以，當麥當勞開始更替生產(chǎn)線，改進餐廳服務細節(jié)的同時，它的績效考核要求也相應發(fā)生了改變：首先，重新定義部門的績效，比如生產(chǎn)部門不再以“產(chǎn)品質量”作為唯一考核標準，同時要加上為外部顧客創(chuàng)造價值的標準，這種考核會讓生產(chǎn)部門積極參與到新產(chǎn)品開發(fā)，加入到提高餐廳服務等活動中來。其次，根據(jù)新定義的驅動力與工作目的，通過調(diào)查分析，界定存在的問題主要是生產(chǎn)與服務環(huán)節(jié)偏離了顧客滿意。
　　麥當勞這種從創(chuàng)造價值出發(fā)來界定部門與員工要求的考核方式，清楚地說明了在戰(zhàn)略績效與一般考核在方法上的不同。在我們?yōu)橐患移髽I(yè)（名列經(jīng)貿(mào)委５１２家大型企業(yè)）的績效考核方案中，我們就是從這種戰(zhàn)略角度構筑了一個“４２３２戰(zhàn)略績效”解決方案：
　　所謂“４２３２戰(zhàn)略績效”解決方案，簡單地說，是由分析與界定績效問題的四個步驟，二個解決績效問題的方案，三維解決業(yè)績衡量與管理的指標體系，二個績效改進系統(tǒng)構成。
　　
　　錫恩“４２３２戰(zhàn)略績效”系統(tǒng)
　　四個步驟二個績效方案三維業(yè)績指標體系二個績效改進系統(tǒng)
　　第一步：定義創(chuàng)造企業(yè)價值的驅動力是什么
　　第二步：根據(jù)驅動力定義所有部門的工作目的
　　第三步：根據(jù)驅動力與工作目的，通過調(diào)查分析，澄清存在的問題
　　第四步：根據(jù)問題，制定對應的解決方案解決業(yè)績衡量與管理的問題的業(yè)績考核系統(tǒng)
　　解決績效改進、行為管理與控制問題的績效改進系統(tǒng)。
　　解決行動能力的短期系統(tǒng)
　　解決能者上弱者下的長期考核
　　解決責任心的重大考核項目部述職系統(tǒng)
　　工作督查系統(tǒng)
　　
　　
　　三、如何建立解決業(yè)績衡量與管理問題的業(yè)績考核系統(tǒng)？
　　回答了企業(yè)驅動力問題，進而將其分解到每個部門，每個人，實際上就是對企業(yè)戰(zhàn)略意圖的層層分解，這種根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖來設計績效考核系統(tǒng)，保證了員工的行動不會“走偏”。４２３２模型最大的好處，就是從驅動力出發(fā)，由于驅動力體現(xiàn)的是企業(yè)戰(zhàn)略意圖，在驅動力下對部門功能與相應人員的職責描述不就是企業(yè)價值的一種體現(xiàn)嗎？
　　在驅動力下的崗位職責分析保證了考核對于企業(yè)的“價值性”，問題驅動下的解決方案又保證了考核的操作性。所以制定關鍵業(yè)績指標（ＫＰＩ）的核心，是對企業(yè)戰(zhàn)略在具體部門或崗位體現(xiàn)的理解，只有在這種理解下，才能真正發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實中存在的問題，進而由此制定有針對性的業(yè)績指標（我們稱之為問題驅動），最終獲得考核的整體解決方案。
　　以我們?yōu)橐患抑圃炱髽I(yè)的咨詢項目為例，我們首先將這家公司的戰(zhàn)略意圖或驅動力清楚地表述為“通過擴大銷量，提高市場份額；通過提高結構品種銷量，提高企業(yè)的凈利潤”。戰(zhàn)略意圖清晰后，每個部門的工作目的就變得簡單明了：
　　銷售部：提高銷售量，擴大市場份額，提高結構品種銷量，確保利潤。
　　生產(chǎn)系統(tǒng)：按量、按時提供產(chǎn)品、按結構滿足提高銷量的要求。
　　供應系統(tǒng)：按質、按量、按時的供應原輔材料。
　　按照這種邏輯，我們很容易從部門的工作目的，進而制定出相應的績效指標。例如銷售部的考核指標是：銷售量、應收賬款、庫存量、結構品種銷量等，銷售量指標反映銷售量的增長或下降，應收賬款反映銷售增長是否在財務控制范圍內(nèi)，庫存量指標反映了庫存是否合理，結構品種銷量反映了銷量是否符合公司利潤要求。確立了指標之后，就可以根據(jù)公司的財務目標要求確定數(shù)量標準，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標要求設定相應的權重，從而使績效考核體現(xiàn)出戰(zhàn)略的重點要求。
　　比如，為了體現(xiàn)企業(yè)確保利潤目標的戰(zhàn)略重點，在考核銷售部門的時候，我們將結構品種銷量作為戰(zhàn)略指標考核。由此我們可以看到，戰(zhàn)略績效下的指標與激勵辦法，可以清晰地梳理出中層管理者的考核指標，并確保這些指標不會背離公司戰(zhàn)略這條主線，這樣做既體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略，又針對實際發(fā)生的問題提出了解決辦法，保證了考核的最終目的：通過調(diào)動人的積極性來支撐競爭優(yōu)勢。
　　也就是說，一旦我們獲得了對于部門驅動力的清晰認識，接下來我們就可以針對具體的問題提出解決方案：構造以流程和責任為核心的三維績效體系：
　　⒈短期考核體系：短期的努力是否取得了效果，考核過程中是否體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略意圖 ……（未完，全文共4390字，當前僅顯示2217字，請閱讀下面提示信息。收藏《戰(zhàn)略績效：如何通過考核提高客戶意識與行動能力》）