如何去管理好凡事都要親力親為的上司

目錄/提綱：……
一、企業(yè)發(fā)展層面
二、管理_層面
三、文化層面
四、企業(yè)所有者及其管理者層面
一、在慣性之力最弱的時候采取行動
二、改善企業(yè)的管理_和相應的企業(yè)文化
三、讓企業(yè)所有人及其管理者繼續(xù)“輕松”下去
……
現(xiàn)實中，我們可能經(jīng)常見到如下的一些場景：
　　·在某個年銷售額上億的企業(yè)，公司負責人正站在大門口與收廢紙的大媽討價還價，目的僅僅是為了多賣幾毛報紙錢，而與此同時的是，一大堆極為緊迫的報告正在等著他的批復。
　　·在某個標榜組織架構完善、崗位細分明細的企業(yè)，當家人跨過了自己的中高層管理者，正忙不迭地直接指揮、安排著銷售部、市場部、人力資源部及其生產車間里的基層員工的工作，而另一邊，一個重要的商務談判正在等著他。
　　·在某個項目小組或者是部門，負責人事無巨細的從早忙到晚，而他的下屬們有的正在喝茶看報、海闊天空，有的正在因為找不到信任、鍛煉和發(fā)展的機會，而思考著如何撰擬辭職報告。
　　這些都意味著什么呢？它們實際上都在說明同一個問題，那就是：在許多的企業(yè)中，曾經(jīng)在我們的創(chuàng)業(yè)過程中、在評價管理者忠誠與負責態(tài)度上……被賦予過積極意義的親力親為，難以甚至是不再適合企業(yè)邁向更高臺階的進升發(fā)展，而成為了一種影響企業(yè)經(jīng)營、管理績效的病，更確切的說是一種企業(yè)慣性病。
　　親力親為淪為企業(yè)慣性病之后
　　是病當然會有危害。
　　我們不妨試想：當一個項目小組的組長、一個部門的負責人或者是一個更高層的管理者把持住大小事務忙得一塌糊涂的時候，下屬們不但得不到鍛煉、放
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板及其管理者所愿意看到的，可是，怎樣才能幫助他們解決親力親為這種慣性病呢？
　　這得先查根究因，從親力親為慣性病的病原談起。
　　親力親為緣何淪為企業(yè)慣性病
　　為什么說親力親為不僅是一種病，還是一種企業(yè)慣性病呢？
　　通過研究眾多患上親力親為慣性病的企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，這種病的病根主要來自如下幾個層面：
　　一、企業(yè)發(fā)展層面
　　對多數(shù)企業(yè)而言，在創(chuàng)業(yè)期因為資金、人力資源及抗風險能力十分有限，企業(yè)當家人及其管理骨干，通常都需要親自操刀處理大小事務。在經(jīng)過這段時間的艱辛后，親力親為被當著了一種未經(jīng)加冕的，意味著始終保持艱苦創(chuàng)業(yè)、展業(yè)精神的良好傳統(tǒng)，深深的潛伏于他們的心中。
　　即使是到了管理架構及_完善、崗位設置明細的階段，在經(jīng)營、管理道路上發(fā)久了力的親力親為，也難免不保持慣性，讓企業(yè)當家人及其管理者們收不住自己的腳與手。
　　二、管理_層面
　　與上一種情況有所不同的是，盡管許多企業(yè)或許都走過了第一次的創(chuàng)業(yè)期，但由于受規(guī)模仍然較小的限制，以及出于縮減管理層級、減少成本，讓員工一專多能等考慮，在管理_上，仍是組織架構不完善、崗位設置及描述模糊、管理制度和業(yè)務流程粗線條，致使一些本該設置的職位沒有，應該細分和下放的責任、權力，仍然集中于更高層管理者及其老板自己手中，而這就進一步的促使他們不得不在許多事務上，親力親為的繼續(xù)下去。
　　而單就一些管理者而言，目前許多企業(yè)的考評中所盛行的管理者個人績效所占權重過大的問題，也加大了他們沉溺于更多具體事務的可能性。
　　三、文化層面
　　在華人圈內的企業(yè)文化中，一直潛伏著企業(yè)所有者及高層通過下屬的親力親為程度，來評判其工作是否負責、努力、認真，對企業(yè)是否忠誠的意識，而管理者的平級同事與其下屬，也習慣性的以某人是否親力親為，來參照規(guī)范、約束自己的行為。這同時也說明了親力親為是可以傳染的，比如企業(yè)的老板及直管領導是一個熱衷親力親為的人，下面的管理者們?yōu)榱伺c他們合拍，就可能跟著戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的變得親力親為起來。
　　這些亞文化陋習，使親力親為有著近乎堅不可摧的土壤，并可能在一代又一代的管理者中得到傳染與延續(xù)。
　　四、企業(yè)所有者及其管理者層面
　　從企業(yè)所有者角度講，幾乎所有的老板都是經(jīng)過一番堪稱刻骨銘心的艱苦創(chuàng)業(yè)，才獲得了一定的發(fā)展與成功的。在這個階段，許多的企業(yè)所有者都是在大事小事親自上陣的習慣中邁向更高臺階的。
　　于此背景下，眾多企業(yè)的當家人都潛意識的臣服于：
　　·創(chuàng)業(yè)難，展業(yè)、守業(yè)更難，就更需要謹慎，而惟有自己親自操刀、過問更多的具體事務，才似乎更放心更有保障性。
　　·企業(yè)所有者及其管理者性格多疑，對自己職員的能力和工作態(tài)度始終缺乏信心與信任感，希望通過親力親為能夠降低用人風險，把持住企業(yè)及自己領導之團隊的方向和局勢。
　　·在用人的經(jīng)歷中，曾經(jīng)受到過類似于兄弟翻臉，極為信任的核心骨干背叛等問題，心里有著不親力親為看緊點，就會出大問題的想法。
　　·就更多的管理者而言，他們中的許多人除了向上面效仿之外，還為了向領導表白自己，向同級證明自己，向下級標榜自己及其在下屬面前盡快樹立起自己的威信尤其是那些外來的管理人才，甚至是為了防止下屬超越與威脅到自己，都不自覺地采用了親力親為作為達到目的的途徑。
　　其直接的表象就是習慣大事小事一把抓，讓自己如擰緊的發(fā)條始終處于忙碌之中，而他們的下屬，卻一直難以接觸到核心事務和得到更大的鍛煉，在打雜和主動反正領導自己會頂上或被動的偷閑中，插科打諢的虛度時日。
　　正是因為上述原因，在我接觸過的許多企業(yè)所有人及管理者當中，盡管他們都清楚親力親為所可能帶來的傷害，但想改卻又始終難以突圍而出。因此，除其自身努力之外，這些人還需要身邊有份量的人可能是股東、合伙人，也可能是其他的管理者，以及能夠給他們及其企業(yè)的經(jīng)營、管理活動帶去影響的親朋給他們帶去幫助，如給以提醒、建議、督導及鼓勵。
　　如何解決親力親為慣性病問題
　　親力親為既然能成為一種企業(yè)慣性病，自是存在由來已久、屢改卻難以改掉的解決難度。但不論何種慣性，其發(fā)生作用的力道也總會有相對衰弱的時候。
　　接下來，我們所探討的就是：當親力親為不再適宜于自己企業(yè)的時候，如何將慣性滑行的距離縮減在最短范圍以內，以減少這種病所帶來的不利影響。
　　一、在慣性之力最弱的時候采取行動
　　什么時候才是親力親為慣性之力最弱的時候？就是在企業(yè)所有人及其管理者 ……（未完，全文共4701字，當前僅顯示2374字，請閱讀下面提示信息。收藏《如何去管理好凡事都要親力親為的上司》）