洗腦與企業(yè)文化

洗腦企業(yè)天天教育員工，卻不知建立雙贏的企業(yè)文化的要義是教育雇主，教育上司。
　　企業(yè)文化是一個很難寫的題目，因為幾乎每個愛想點事的人都各有一套關于企業(yè)文化的理論，要想寫得讓大家看了覺得有道理，放棄自己原先的理論，不是一件容易的事。
　　先來看企業(yè)文化的教科書定義。的施恩（）年的《組織文化和領導力》一書迄今為止是這個話題的權(quán)威：文化是一群人在解決適應環(huán)境和內(nèi)部團結(jié)的問題時習得的、成體系的一系列基本預設（）。這些預設在實踐中卓有成效，所以被認為是正確的，被當作解決問題時正確的感知、思考和感覺（）的方式教給新成員。他還有一個著名的說明文化的三個層次的睡蓮模型——水面上的花和葉是文化的外顯形式，包括組織的架構(gòu)和各種制度、程序；中間是睡蓮的枝和梗，是各種公開倡導的價值觀，包括使命、目的、行為規(guī)
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一個電話詢問當日匯率，小姐熱心地、不厭其煩地解答，然后問：我們銀行有換匯業(yè)務，先生需不需要換匯？將電話轉(zhuǎn)到換匯部門，于是該銀行得到一筆換匯的業(yè)務；換完匯小姐又問，先生需不需要投資？將電話轉(zhuǎn)到投資部門，于是該銀行又得到一大筆投資的業(yè)務。接線小姐在很多公司都是最低層的工作，尚能這樣影響公司業(yè)績，遑論其余。
　　大家都知道，有凝聚力的企業(yè)文化好（一般人說企業(yè)文化時指的就是有凝聚力的企業(yè)文化），難的是如何建立這種企業(yè)文化。中國企業(yè)搞軍事化控制的多，做企業(yè)文化的少。稍微有點凝聚力的企業(yè)文化往往是洗腦的結(jié)果。新員工一進公司，滿眼滿耳、滿天滿地都是“奉獻”“拼搏”“使命”“事業(yè)”“為國爭光”等大詞，年輕人心頭一熱，確實也能全心全意地干上一陣子。企業(yè)進入高速發(fā)展階段，這些處于“蜜月期”的年輕員工的比例很大，能掩蓋很多問題。時間一長，聰明一點的員工往往就開始琢磨起來。琢磨的結(jié)果是，員工分化成幾類人。一類人是看透了那些大詞，慢慢理解了公司的“潛規(guī)則”，該投靠的投靠，該表現(xiàn)時表現(xiàn)，一步一步往上爬，慢慢進入核心圈子，人家吃肉他也能喝點湯；另一類人也看透了那些大詞，也會隨機應變，不同之處是他們“生活在別處”，時時記住自己是在為履歷表工作，時機一到，該鬧騰就鬧騰；還有一些看透的人則有點像員工中的知識分子，活干得不賴，就是不愿意折腰事權(quán)貴，喜歡發(fā)牢騷；剩下的人則沒有想得那么清楚，只是覺得各種標語、口號、運動空洞，領導喊得兇、督得緊，就多干一點，領導最近心情好，管得松，就少干一點。雖然熱衷于洗腦的企業(yè)還很多，洗腦一時也頗有成效，我要
　　提醒他們的是，千萬不要低估員工對洗腦的免疫能力，不要期望在世紀靠洗腦洗出一個世界級的企業(yè)來。
　　如果洗腦是權(quán)宜之計，是短線，那什么是建立好的企業(yè)文化的正途呢？斯坦福大學的博奕論大家克雷普斯（）年的《企業(yè)文化和經(jīng)濟學理論》一文以極簡潔的數(shù)學邏輯回答了這個問題，其理論之美，與現(xiàn)實之絲絲相扣，令人嘆服。與洗腦型企業(yè)文化截然不同，這里的前提是大家都是利益最大化的經(jīng)濟人（所以甭給我來無私奉獻那一套）�？死灼账怪赋�，建立企業(yè)文化的關鍵在于公司建立作為一個可信任的雇主的名聲。這看起來很簡單的一條要求，大多數(shù)雇主為了眼前利益，卻往往做不到。最簡單的例子是計件工資。雇主和雇員先定了一個價，比方說，元錢一雙鞋，簡單得不能再簡單的一個承諾。但實際上，當雇員們付出超常的努力工作，拿的工資超過了市場平均工資到一定程度時，比方說，一般工人一個月拿元左右，該工廠的工人能拿到*元左右時，雇主會面臨背叛自己承諾的極大誘惑，降低該計件工資，比方說，降到元錢一雙鞋，雇員一個月拿*元左右。原因很簡單，門口有的是排隊等著拿一個月元工資的工人。企業(yè)的效益暫時上升了，但他付出的代價是他作為一個雇主的名聲：他不再是一個可信的雇主了。雇員如果知道他不講信用，以后碰到類似的情況就會消極怠工， ……（未完，全文共3058字，當前僅顯示1545字，請閱讀下面提示信息。收藏《洗腦與企業(yè)文化》）