制定戰(zhàn)略不能一山望著一山高

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略始終是個(gè)讓人頭疼的問(wèn)題，雖然重要，卻又玄妙”。如何制定戰(zhàn)略，解決執(zhí)行中的種種障礙，是每個(gè)企業(yè)都在關(guān)注的話題。
　　月日下午，在亞布力舉行的中國(guó)企業(yè)家論壇第五屆年會(huì)上，來(lái)自不同行業(yè)的六位企業(yè)當(dāng)家人現(xiàn)身說(shuō)法，講述了他們?cè)趹?zhàn)略制定與執(zhí)行方面的經(jīng)驗(yàn)與感受。
　　王志東：戰(zhàn)略執(zhí)行要“三心二意”
　　參加過(guò)很多論壇之后，我發(fā)現(xiàn)大家在說(shuō)到戰(zhàn)略問(wèn)題時(shí)常常有幾個(gè)誤區(qū)。
　　比如戰(zhàn)略，很多人會(huì)把它與目標(biāo)混在一起，那么，戰(zhàn)略究竟是什么？它其實(shí)就是在現(xiàn)有情況下能最輕松達(dá)到目標(biāo)的方法，農(nóng)村包圍城市是一種戰(zhàn)略，建立統(tǒng)一戰(zhàn)線也是戰(zhàn)略。所謂執(zhí)行，則是指一個(gè)個(gè)戰(zhàn)術(shù)，每一個(gè)仗怎么打，怎么用兵等等。
　　經(jīng)常有人說(shuō)，我們企業(yè)已經(jīng)有了明確的目標(biāo)和戰(zhàn)略，最后效果差是因?yàn)閳?zhí)行不好。其實(shí)，執(zhí)行不好的根源往往在于戰(zhàn)略錯(cuò)誤，二者是完全互動(dòng)的存在。
　　在我看來(lái)，好的戰(zhàn)略和執(zhí)行可以用“三心二意”四個(gè)字來(lái)概
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贏了很多，但也輸了很多次。
　　那么，輸在哪兒呢？
　　第一，輸在戰(zhàn)略執(zhí)行流程不嚴(yán)謹(jǐn)，導(dǎo)致本來(lái)很好的戰(zhàn)略走了樣。
　　第二，輸在人上，本來(lái)很好的項(xiàng)目，派這個(gè)人做，可以很成功，無(wú)論
　　是首創(chuàng)股份還是首創(chuàng)置業(yè)，發(fā)展得都非�？�，但是有的項(xiàng)目給了另外
　　一個(gè)人，結(jié)果就失敗了。
　　因此，企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)需要考慮：
　　第一，人力資源行不行，許多公司最后都輸在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的各層次人員上，我們也曾如此。
　　第二，公司到底掌握了哪些資源。比如我們多年來(lái)從事進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，資金優(yōu)勢(shì)比較明顯，在這十年的發(fā)展過(guò)程中，我們不愁沒(méi)生意，但愁缺乏執(zhí)行戰(zhàn)略的人。所以說(shuō)，戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵還在于流程的嚴(yán)謹(jǐn)和人力資源的配置問(wèn)題。
　　戴志康：不能“一山望著一山高”
　　我們公司以前是做投資的，要確定基本戰(zhàn)略就更加困難了，因?yàn)橥顿Y公司出來(lái)的人往往有個(gè)毛�。骸耙簧酵簧礁�。”
　　過(guò)去，我們的資本積累是靠資本市場(chǎng)上炒期貨、炒股票得來(lái)，總是希望追求利潤(rùn)率高、回報(bào)率快的項(xiàng)目，到具體做實(shí)業(yè)的時(shí)候經(jīng)常覺(jué)得“不爽”。王石說(shuō)他不做利潤(rùn)率在以下的項(xiàng)目，而我們對(duì)利潤(rùn)率在以下的項(xiàng)目都不感興趣。
　　年，我們從海南撤到上海，看到證券市場(chǎng)不妙就同時(shí)進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)，一邊做房地產(chǎn)一邊做股票，我們?cè)谏虾！⒄憬隽耸鄠�(gè)項(xiàng)目，它們的利潤(rùn)率都在以上。
　　但當(dāng)我們把房地產(chǎn)作為公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略方向來(lái)發(fā)展時(shí)才發(fā)現(xiàn)，隨著企業(yè)規(guī)模的增大，超額利潤(rùn)開(kāi)始往平均利潤(rùn)轉(zhuǎn)移，已經(jīng)不可能再保持的利潤(rùn)率。這個(gè)時(shí)候，就要調(diào)整心態(tài)，克服原來(lái)的毛病，制定切實(shí)可行的企業(yè)戰(zhàn)略。
　　趙長(zhǎng)甲：好戰(zhàn)略要分階段看“風(fēng)向”
　　每個(gè)企業(yè)所處的階段不同，制定的戰(zhàn)略也應(yīng)該有所不同。企業(yè)在初創(chuàng)階段應(yīng)該多一點(diǎn)兒膽量，少一點(diǎn)謹(jǐn)慎；多一點(diǎn)實(shí)干，少一點(diǎn)空想，以盡快壯大自己為主要的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)。
　　進(jìn)入發(fā)展階段后，一般企業(yè)至少要在這里呆上五到八年，積極整合各種資源，使自己的企業(yè)價(jià)值最大化，是企業(yè)這時(shí)制定戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想。
　　當(dāng)企業(yè)已經(jīng)取得了一定成績(jī)后，則需要大膽放棄一些機(jī)會(huì)，保持好內(nèi)部的穩(wěn)定，避免外界的干擾，這樣好的戰(zhàn)略才能得以實(shí)施，這就叫做“發(fā)展不忘健康”。
　　另外，企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)，除了要注意內(nèi)部因素之外還要特別注意外部因素，比如經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的走向，客戶、消費(fèi)者的文化背景，企業(yè)所在地政府的態(tài)度，這些都直接影響企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
　　一言以蔽之，只有那些看好“風(fēng)向”、在綜合各種因素之后制定出的企業(yè)戰(zhàn)略才是優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略。
　　陳琦偉：企業(yè)戰(zhàn)略不宜頻繁更改
　　一種戰(zhàn)略本身就是一種盈利方式，符合企業(yè)自身實(shí)際的戰(zhàn)略乃是最有效的盈利方式。
　　由于工作的關(guān)系，我每年要接觸上百個(gè)企業(yè)家，深感中國(guó)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化不夠，制度化不夠，企業(yè)家太注重個(gè)性，注重自己的想象，注重自己權(quán)益或者各種欲望的滿足，導(dǎo)致企業(yè)換了領(lǐng)導(dǎo)人一切都要從頭再來(lái)，公司戰(zhàn)略被改來(lái)改去，這就是為什么中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)年，但缺乏在世界上廣泛受尊敬企業(yè)的原因之一。
　　可以說(shuō)，做企業(yè)就像做房子，不光你自己住進(jìn)來(lái)舒服，還要讓別人住進(jìn)來(lái)也感到很舒服。一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行能力，如果能夠把企業(yè)做成一棟這樣的房子，那這個(gè)企業(yè)才稱得上有好的戰(zhàn)略，有好的戰(zhàn)略執(zhí)行能力。
　　董文標(biāo)：執(zhí)行出錯(cuò)要及時(shí)更正
　　民生銀行一開(kāi)始的目標(biāo)就是辦成以中 ……（未完，全文共2775字，當(dāng)前僅顯示1764字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《制定戰(zhàn)略不能一山望著一山高》）