跨越戰(zhàn)略決策的陷阱

企業(yè)老板的經(jīng)營(yíng)理念對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略形成的重要性不言而喻。世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)學(xué)大師凱恩斯有著這么一段話：“造成一些政策未被采納的原因，主要不在于既得利益，而在于決策者成為觀念的奴隸，不知道還有其他更好的政策”。而在公司的日常經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，公司戰(zhàn)略的失敗大多起源于經(jīng)營(yíng)者錯(cuò)誤的觀念和想法，導(dǎo)致企業(yè)越做越難，離成功越來越遠(yuǎn)。
　　早形成的刻板印象先入為主
　　我們常常說，“前人的相信，今人的迷信”，很多企業(yè)的老板在制訂企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的時(shí)候，往往會(huì)依靠過去的經(jīng)驗(yàn)，從一開始就會(huì)有某些先入為主的看法。在公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中常見的刻板印象包括：
　　水平多元化一定能夠帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
　　垂直多元化或者同心圓式多元化最能發(fā)揮范圍經(jīng)濟(jì)。
　　復(fù)合式多元化可以說是減低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)最“浪漫”的想法。光是想象一個(gè)跨衣、食、住、行、育、樂的企業(yè)王國(guó)（雜貨鋪式集團(tuán)），就會(huì)讓許多老板興奮不已。
　　多元化是一般民營(yíng)企業(yè)在有了一定的發(fā)展
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　　一種是由于在自己的管理下，企業(yè)持續(xù)成功，并且沒有經(jīng)歷大失敗的企業(yè)家，如果再加上媒體的吹捧，他們往往會(huì)自以為是，洋洋得意，認(rèn)為管理一通百通，成功的經(jīng)驗(yàn)可以無限復(fù)制；另外一種是未曾嘗過愁滋味的第二代企業(yè)家，他們往往認(rèn)為成功是理所當(dāng)然的。這些管理者的外在的表現(xiàn)就是貿(mào)然踏入風(fēng)馬牛不相及的行業(yè)、兼并病入膏肓的企業(yè)，自認(rèn)為必能百戰(zhàn)百勝，或者能起死回生。
　　這樣的企業(yè)家們很多可能并沒有什么很高的學(xué)歷，但大多數(shù)具有銷售或技術(shù)的背景，或者對(duì)他們所從事的行業(yè)了如指掌。他們可能比下屬更有智慧或者更有敏銳的直覺。典型的企業(yè)家更像整天忙碌的“辦事員”而不是管理者。雖然他們閱讀了目前管理方面的暢銷書，但是他們可能并沒有什么書本上的系統(tǒng)管理知識(shí)，他們一般希望用自己的方式來做事，不喜歡被約束，不喜歡細(xì)致的計(jì)劃和預(yù)算。要對(duì)他們講規(guī)范化管理，他們心里可能覺得空洞、不切實(shí)際，并且會(huì)說：“我以前這么做不也挺好嗎，為什么現(xiàn)在要改變呢？”
　　光憑直覺根本不足以做決策。在當(dāng)前的企業(yè)戰(zhàn)略決策中很常見的就是“跟風(fēng)”現(xiàn)象。很多老板的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所依靠的只是過去的經(jīng)驗(yàn)——“我們過去也不就是這么做的？”他們的依據(jù)僅僅是市場(chǎng)足夠大——“市場(chǎng)這么大，為什么我們不能夠做呢？”或者由于企業(yè)小，為了省錢不舍得找人去做市場(chǎng)調(diào)查和評(píng)估——“別人都做的這么好，我們?yōu)槭裁床豢梢阅兀俊钡莾H依靠這些現(xiàn)象，看不到不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境、看不到企業(yè)之間不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而貿(mào)然進(jìn)行多元化投資，只會(huì)踏入企業(yè)決策的陷阱，一敗涂地。
　　解決之道——從“游擊隊(duì)”向“正規(guī)軍”的轉(zhuǎn)變
　　解決問題的突破口就在企業(yè)老板自己的身上，在此正本清源的基礎(chǔ)上才能開展其它的變革�！盀榱俗寗e人改變，自己首先必須發(fā)生改變”。而企業(yè)老板的轉(zhuǎn)變，也就意味著他們要重新進(jìn)行組織權(quán)力的分配，重新認(rèn)識(shí)自己與別人。
　　從企業(yè)老板的角度來說，他們必須改變思考的方式。老板首先要從個(gè)人心理上發(fā)生轉(zhuǎn)變，束縛個(gè)人的控制欲。正確地了解自己，摒棄過去的觀點(diǎn)，重新看待不斷變化的市場(chǎng)與環(huán)境。其次，老板必須改變對(duì)風(fēng)險(xiǎn)與變革的態(tài)度。在企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，一般只應(yīng)當(dāng)承擔(dān)可以預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)。并且必須有計(jì)劃地對(duì)待企業(yè)的再投資和多元化擴(kuò)張。
　　從企業(yè)的組織機(jī)制來看，也必須發(fā)生改變——權(quán)力必須要分散而且要得到制約。這就意味著企業(yè)要從一種管理和運(yùn)行系統(tǒng)都不正規(guī)的“游擊隊(duì)”階段向重視并強(qiáng)調(diào)管理的“正規(guī)軍”階段轉(zhuǎn)變。企業(yè)要有正規(guī)的、有計(jì)劃的組織控制系統(tǒng)。因此必須調(diào)整企業(yè)的組織架構(gòu)，明確各部門的崗位職責(zé)、分工，嚴(yán)格執(zhí)行層級(jí)管理。要有專門的部門與機(jī)構(gòu)來評(píng)價(jià)再投資或多元化擴(kuò)張的可行性。企業(yè)要有一系列正式的戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)——包括公司的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、日常的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃系統(tǒng)以及應(yīng)急計(jì)劃系統(tǒng)，這樣的戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)可以由外部的管理專家來制定。但是，企業(yè)內(nèi)部相關(guān)的中高層管理人員一定要完全參與戰(zhàn)略計(jì)劃的制定，而且要明確規(guī)定計(jì)劃的執(zhí)行時(shí)間、執(zhí)行部門以及執(zhí)行程序。
　　從企業(yè)的戰(zhàn)略決策方面來看，在以下幾種情況下是可以搞多元化的：企業(yè)所在的行業(yè)已是“夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”，將逐漸為時(shí)代所淘汰（如煙草業(yè)）；企業(yè)所在的行業(yè)進(jìn)入大批競(jìng)爭(zhēng)者，主要產(chǎn)品將嚴(yán)重過剩，行業(yè)利潤(rùn)變得極為微薄甚至無利可圖；企業(yè)具有開拓新產(chǎn)業(yè)的足夠資金實(shí)力和人才儲(chǔ)備；目前所在的產(chǎn)業(yè)無論是生產(chǎn)還是銷售都很成熟、很穩(wěn)定；企業(yè)的管理到 ……（未完，全文共2801字，當(dāng)前僅顯示1781字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《跨越戰(zhàn)略決策的陷阱》）