跨地域跨行業(yè)跨所有制跨不過去的文化關(guān)

中國企業(yè)的國際化進(jìn)程雖非自今日始，但以和聯(lián)想這兩家公司為代表的中國企業(yè)的“全球規(guī)�！辟彶H化再一次把跨文化管理這一命題推到了風(fēng)口浪尖之上。
　　事實上，跨文化管理并不僅僅局限在跨國經(jīng)營和跨國并購上，而是廣泛地存在于不同地域、不同行業(yè)、不同所有制之間的整合，技術(shù)、產(chǎn)品是相對比較容易地從一個市場復(fù)制到另一個市場，然而，文化之間的沖突并不可能一夜之間消失。
　　用管理大師德魯克的話說，跨文化管理基本上就是一個把政治上、文化上的多樣性結(jié)合起來而進(jìn)行統(tǒng)一管理的問題。
　　處于不同文化背景的企業(yè)人員由于在價值觀念、思維方式、習(xí)慣作風(fēng)等方面的差異，在企業(yè)經(jīng)營的一些基本問題上往往會產(chǎn)生不同的態(tài)度，如經(jīng)營目標(biāo)、市場選擇、原材料的選用、管理方式、處事作風(fēng)、作業(yè)安排及對作業(yè)重要性的認(rèn)識、變革要求等等，從而給企業(yè)的全面經(jīng)營埋藏下危機(jī)。
　　跨文化管理，對于中國企業(yè)來講，沒有現(xiàn)成的模式可以套用，也沒有成功的經(jīng)驗可以借鑒，但卻不得不面對。
　　跨國并購沖擊波
　　［綜述］跨文化管理考驗中國企業(yè)
　�。郯咐萋�(lián)想怎樣調(diào)和“藍(lán)色”
　　跨文化管理
　�。塾^點］要從塑魂開始
　　［論壇］跨不過去的文化關(guān)
　　“智囊理實”管理論壇
　　本期話題：跨文化管理考驗中國企業(yè)
　　科技智囊雜志社
　　北京理實佳訊管理顧問公司
　　在企業(yè)并購中，最
……（新文秘網(wǎng)http://120pk.cn省略909字，正式會員可完整閱讀）……　
語言上的溝通也不行。那個時候公司的發(fā)展是非常緩慢的。后來國務(wù)院政策研究室一位高級研究員來調(diào)研，寫了一份調(diào)研報告：合資不合作。就是說合資了，但卻根本沒合作起來。
　　企業(yè)中兩種文化的碰撞應(yīng)該說是司空見慣的。對一件事情怎么看，中方和德方就有差別。舉個小例子，我們修飛機(jī)附件的活兒不是很飽滿，德籍經(jīng)理說沒活兒要找活兒干。我們專門有一個班組修滅火瓶，飛機(jī)上的滅火瓶修完了，就找地面上的滅火瓶修，修完了德籍經(jīng)理來檢查，問：滅火瓶掉漆怎么也不補(bǔ)呀？我們都覺得滅火瓶平時也用不著，都放在不顯眼的地方，補(bǔ)什么，也不影響質(zhì)量。德籍經(jīng)理說，這就是質(zhì)量問題，馬虎不得，咱們這兒出去的產(chǎn)品都應(yīng)該跟新的一樣。這對大家有震動，后來我們也向全體的中國員工推行這樣一種質(zhì)量文化。
　　我們常問我們的企業(yè)有沒有自己的企業(yè)文化。就拿我們這個企業(yè)來講，是國航企業(yè)的一個單位，我們的文化當(dāng)時到底是一種什么文化？后來合資后又是什么文化，是漢莎的文化還是國航的文化，還是合資企業(yè)中間的一種什么文化？沒有準(zhǔn)確的定位，所以導(dǎo)致我們發(fā)生了很多危機(jī)。
　　舉個例子，修美國的飛機(jī)，美國民航當(dāng)局要來人檢查，給你發(fā)執(zhí)照，有執(zhí)照才能修美國的飛機(jī)。他來了以后查出一些問題，其中最為嚴(yán)重的問題就是維修人員是否嚴(yán)格地按照工卡進(jìn)行工作，是否嚴(yán)格地按照公司的規(guī)定進(jìn)行簽字蓋章，如果不按工卡工作，而按照你的經(jīng)驗辦事，那是絕對不允許的，是要被吊銷執(zhí)照的。工人沒有權(quán)力隨意更改工作單，否則就是不誠信。
　　我就反省我們企業(yè)的誠信到底在哪兒。飛機(jī)的安全、旅客的生命與我們的工作密不可分。我們的企業(yè)是最應(yīng)該講誠實、講信用的。到現(xiàn)在經(jīng)過堅決的、大規(guī)模的整頓，重塑企業(yè)文化，提倡誠信這樣的價值觀，強(qiáng)力執(zhí)行規(guī)章制度，不惜處分、開除那些不誠信的員工，終于將企業(yè)推向了國際市場。
　　我認(rèn)為，在全球來講，健康的企業(yè)文化可以促進(jìn)企業(yè)的成功，凡是成功的企業(yè)都有健康的文化，而且我認(rèn)為不應(yīng)該分國界。
　　朱樺：賀總講到合資不合作，我認(rèn)為這恰恰是在跨文化管理中最突出的現(xiàn)象。不管是走出去還是引進(jìn)來，在企業(yè)的并購或合作的整合過程中沖突是正常的也是必然的，這是第一個關(guān)鍵。第二個關(guān)鍵是沖突在一定的條件下是可以整合的，但是整合起來的難度很大。任何一種文化，都不是一朝一夕造成的，而是有一個歷史傳承和發(fā)展的過程。要是通過一次并購、一次整合，把這種多年來沉淀的歷史文化在一個很短的時間內(nèi)就消化和融合，不僅難度大而且也不現(xiàn)實。
　　所以為什么中外并購史上從資本并購上成功容易，但是從人員的合作、行為模式、思維模式，包括企業(yè)的價值觀這種文化上的磨合要成功很難，這里面有其深層次的原因。
　　先不說東西方的文化，即便是和在價值觀上也是不一樣的，企業(yè)的組織思維和做事的方式也不一樣。這不僅僅是跨國的東西，這要解決一個根本的問題，就是要正確認(rèn)識不同文化的內(nèi)涵和核心特點及其差異是什么。
　　我認(rèn)為中國的文化，不管是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人還是員工，只要他接受的是中國的教育，他的血脈中都會留有這樣的痕跡，叫做“難得糊涂”、“大智若愚”。這種文化有它的優(yōu)秀之處，是一種“和”的智慧。我們今天講和諧生存也好、綜合發(fā)展也好，都是這種“難得糊涂”、“大智若愚”的體現(xiàn)。這背后還有更多的中國哲學(xué)中“天人合一”的東西。
　　我們看西方文化，現(xiàn)在搞，我特別理解賀總講的標(biāo)準(zhǔn)化。美國的很多大公司都非常強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)、質(zhì)量化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，這一套很剛性、硬性的東西拿到中國來不一定能得到中國人的認(rèn)同。
　　這種不認(rèn)同首先表現(xiàn)為一種“文化失語癥”，語言就不對，中國人的管理詞典拿出來的概念跟西方人拿出來的惠普的價值觀都有不同。最典型的是中的許多詞匯拿到很多企業(yè)中很多人看不懂，什么叫質(zhì)量，國外的定義是很清楚的，在中國人的概念中就講不清楚。
　　第二種是“文化恐懼癥”，老外怕中國人，中國人也怕老外；老外做生意搞不懂中國人什么路子，中國人也搞不懂老外什么路子。這里面存在著一個由于文化不同造成的思維方式差異的問題。很難說海爾走出去就一定要統(tǒng)一人家的價值觀。實際上，東西方人都是在運用不同的文化和智慧在做企業(yè)。統(tǒng)一是相對的、暫時的，在某一種利益下、某一種前提下造成的。我們需要做的是營造這樣一種價值，營造這樣一種平臺，讓大家能夠在共同的利益驅(qū)使下在發(fā)展方向上達(dá)到一定的平衡，實現(xiàn)共同利益和價值的最大化。做企業(yè)根本上還是利益問題，利益一失衡，文化也會失衡。在實現(xiàn)企業(yè)利益共贏的前提下，文化的融合才有基礎(chǔ)。
　　王穎：文化本身有很多障礙、有很多沖突。不光要探討這種理念、這種沖突，企業(yè)最終是講究實效的，其經(jīng)營最終是要落到實處的。而人既是文化的創(chuàng)造者，又是文化傳承的載體，因此，企業(yè)文化的形成和發(fā)揚，實際上是共同價值觀念下人和團(tuán)隊的形成，這就必然涉及到一個用人的問題。
　　這使我想到一個問題 ……（未完，全文共10735字，當(dāng)前僅顯示2554字，請閱讀下面提示信息。收藏《跨地域跨行業(yè)跨所有制跨不過去的文化關(guān)》）