擺脫衰退的戰(zhàn)略選擇

衰退產(chǎn)業(yè)是指在一段時(shí)間內(nèi)產(chǎn)品的消費(fèi)量絕對下降或者增長出現(xiàn)有規(guī)則減速的產(chǎn)業(yè)。衰退產(chǎn)業(yè)的基本特征是需求增長減速甚至停滯，產(chǎn)業(yè)收益率低于各個(gè)平均值而且呈現(xiàn)下降趨勢。信息時(shí)代的到來，技術(shù)更新的提速以及消費(fèi)者需求的日益多樣化加速了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的衰退，越來越多的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)將步入衰退行列，而越來越多的滯留在衰退產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)將倍受煎熬。在我國，目前傳統(tǒng)家用電器、煤炭、白酒類產(chǎn)業(yè)已經(jīng)開始具有衰退產(chǎn)業(yè)的部分特征，相關(guān)產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略也面臨著重要的選擇。
　　企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)競爭能力的決定性因素，戰(zhàn)略管理是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的首位活動(dòng)。因此企業(yè)的戰(zhàn)略選擇問題，就成為衰退產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)非常急迫的問題。根據(jù)不同的衰退產(chǎn)業(yè)類型以及本企業(yè)在行業(yè)中的特殊地位，企業(yè)可以選擇產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略或者產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略以擺脫經(jīng)營困境，使得企業(yè)走上基業(yè)常青的持續(xù)增長之路。
　　產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略
　　產(chǎn)業(yè)整合是指衰退產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者按照公司發(fā)展戰(zhàn)略，通過有目的的兼并、重組本產(chǎn)業(yè)或者相關(guān)產(chǎn)業(yè)的中小企
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林柯爾通過科龍電器進(jìn)行的大刀闊斧的橫向一體化的并購策略，新飛強(qiáng)調(diào)“綠色冰箱”“節(jié)能冰箱”的綠色整合模式，進(jìn)行差異化競爭，取得了很好的收效。
　　產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略
　　企業(yè)競爭是一場面向未來并掌握產(chǎn)業(yè)的競爭，一場重新劃分產(chǎn)業(yè)空間的競爭。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，就是要突破傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略理論既定的已經(jīng)結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)業(yè)的束縛，以產(chǎn)業(yè)先見或者產(chǎn)業(yè)洞察力，構(gòu)想企業(yè)未來的產(chǎn)業(yè)輪廓以及通過核心競爭能力的培育使得構(gòu)想中的產(chǎn)業(yè)成為現(xiàn)實(shí)的過程。
　　產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型是生產(chǎn)要素的重新組合，使得企業(yè)的主營業(yè)務(wù)由原有的衰退產(chǎn)業(yè)進(jìn)入一個(gè)全新的領(lǐng)域，其實(shí)質(zhì)就是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新。產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新是一個(gè)比較廣泛的概念，產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的程度越高，風(fēng)險(xiǎn)越大。產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新是衰退產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的基本途徑。產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的目的就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。只有建立在產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新基礎(chǔ)上的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型才能成功。離開了產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)是極高的。
　　大量“長壽”企業(yè)的成長史表明，以創(chuàng)新未來產(chǎn)業(yè)或改變現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、以對自己有利為出發(fā)點(diǎn)來制定企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略，是企業(yè)持續(xù)成長的關(guān)鍵所在。這是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中企業(yè)戰(zhàn)略中的最高層次，是克服衰退陷阱的根本方法，而其他的諸如企業(yè)重組、流程再造、組織轉(zhuǎn)型，包括前面的產(chǎn)業(yè)整合模式均是戰(zhàn)術(shù)性的措施。他們僅僅是針對企業(yè)發(fā)展停滯、業(yè)績下降、市場份額萎縮等積重難返的問題而提出的多種短期的應(yīng)付措施，是在原有的戰(zhàn)略平臺上企圖對企業(yè)的經(jīng)營效果進(jìn)行的改進(jìn)。
　　基于中國企業(yè)案例的簡評
　　在我國，產(chǎn)業(yè)整合和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型在衰退產(chǎn)業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略管理中都有著生動(dòng)案例。家電行業(yè)，尤其是彩電和冰箱行業(yè)經(jīng)過多年的增長，已經(jīng)明顯出現(xiàn)了衰退行業(yè)的特征，主要有：增長緩慢、產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品同質(zhì)化、價(jià)格惡性競爭等。以下我們就選取這兩個(gè)行業(yè)十分具有代表性的兩家上市公司科龍電器和福日股份來比較產(chǎn)業(yè)整合模式和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型模式的異同。
　　案例：科龍電器相關(guān)并購案
　　科龍電器，，作為制冷行業(yè)曾經(jīng)的領(lǐng)頭羊，曾經(jīng)有輝煌的過去。但是年以來，面臨全行業(yè)的衰退，雖然實(shí)行了多次的改革和調(diào)整，從“不熟不做”到同制冷相關(guān)的多元化發(fā)展、從生產(chǎn)主導(dǎo)型向市場主導(dǎo)型的轉(zhuǎn)變，但是公司的業(yè)績卻一再滑坡，甚至帶上了特別處理“”的帽子。
　　正是在這種背景下，年月日，格林柯爾科技控股有限公司以下簡稱“格林柯爾”并購科龍電器。在收購科龍電器以后，格林科爾從節(jié)約成本出發(fā)，對于科龍進(jìn)行了強(qiáng)力的整合，年第三季度，科龍電器實(shí)現(xiàn)凈利潤億元人民幣，盈利大幅增長。在對于科龍電器進(jìn)行強(qiáng)力整合的同時(shí)，基于行業(yè)整合的戰(zhàn)略考慮，格林柯爾又相繼投入億元人民幣整體收購吉林吉諾爾冰箱廠和合肥美菱電器，以及原來上菱的兩條生產(chǎn)線。
　　案例：福日股份從彩電業(yè)向信息產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型
　　福日股份是福日集團(tuán)發(fā)起，于年掛牌上市的公司，主要業(yè)務(wù)是依托日本的技術(shù)，進(jìn)行彩電的生產(chǎn)和銷售。福日股份上市伊始，彩電市場步入白熱化競爭，彩電全行業(yè)微利的時(shí)代已經(jīng)到來，行業(yè)產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化，規(guī)模利潤預(yù)期無法實(shí)現(xiàn)，上市公司經(jīng)營面臨很大的壓力。
　　面對市場發(fā)展的巨大變化，從年下半年開始，福日股份開始大刀闊斧進(jìn)行資產(chǎn)重組，推進(jìn)公司由傳統(tǒng)的家電制造行業(yè)向信息產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。首先通過資產(chǎn)置換，福日把原有的家電業(yè)務(wù)置換出股份公司：而后公司先后并購福建華融科技有限公司，設(shè)立北京無限商機(jī)通信技術(shù)有限公司、福建福日科光電子有限公司，成立事業(yè)部并投資建設(shè)年產(chǎn)萬臺筆記本電腦的生產(chǎn)線。通過以上一系列的資本運(yùn)作，福日股份從彩電行業(yè)全身而退，確立了計(jì)算機(jī)硬 ……（未完，全文共2936字，當(dāng)前僅顯示1866字，請閱讀下面提示信息。收藏《擺脫衰退的戰(zhàn)略選擇》）