“模仿戰(zhàn)略”是否能夠拯救中國企業(yè)？

拿什么拯救你，我的公司？在面對“戰(zhàn)略之傷”這一難題時，越來越多的公司決策者把目光瞄向一個鮮花與荊棘、光明與黑暗同在的地方——模仿戰(zhàn)略。近來，“擁抱，今天進(jìn)入未來”的廣告開始甚囂塵上；夏新、海信等電子企業(yè)也追隨而上，一場“”模仿大戰(zhàn)硝煙漸起。集團董事長兼總裁李東生曾從三星電子的全球化戰(zhàn)略中汲取信心；聯(lián)想模仿戴爾的直銷模式；以夏新為代表的一批電子企業(yè)，更是步伐堅定地模仿亞洲“雙”索尼和三星；當(dāng)當(dāng)之于亞馬遜；美國的完全克隆版本——東方家園；中國餐飲業(yè)
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個“模仿戰(zhàn)略”的神話就是三星電子，三星電子就曾仿效索尼而在數(shù)字技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)行了重新定位，從而獲得非凡的成功。更重要的是，“模仿戰(zhàn)略”使企業(yè)找到了一個很好的激勵標(biāo)桿。誰在行業(yè)中銷售量最大？誰的客戶滿意度高？誰的加工方法最先進(jìn)？了解行業(yè)領(lǐng)袖怎么做的，就找到了改革的路徑；同時，向員工顯示學(xué)習(xí)對象已取得的成就，就能激勵員工朝著戰(zhàn)略目標(biāo)努力
　　。但是，“模仿戰(zhàn)略”也制造了不少公司的死亡。比如，中國餐飲業(yè)模仿麥當(dāng)勞、肯德基模式就是兵敗如山倒。上個世紀(jì)年代中期，是中國餐飲企業(yè)研究和模仿肯德基、麥當(dāng)勞的第一個時期，這一階段模仿肯德基、麥當(dāng)勞的企業(yè)非常多，也有不少企業(yè)取得短暫的輝煌，但最終的結(jié)果卻都以失敗告終，比如“紅高梁”和“榮華雞”。他們都墜入了低層次模仿的陷阱。
　　發(fā)現(xiàn)“模仿戰(zhàn)略”的真相為了發(fā)現(xiàn)“模仿戰(zhàn)略”的真相，《財經(jīng)時報》策劃了“模仿戰(zhàn)略”專題，在這一專題里，我們的記者解析了幾個“模仿戰(zhàn)略”的案例，包括三星電子、戴爾、夏新、當(dāng)當(dāng)、東方家園、金三元等。我們走訪了數(shù)十位業(yè)界專業(yè)人士，他們包括美國最佳案例研究中心全球?qū)?biāo)網(wǎng)絡(luò)總裁羅伯特·坎普、英國貿(mào)工部最佳案例管理中心副主任特里·皮爾策、戴爾中國區(qū)總裁兼亞太區(qū)副總裁符標(biāo)榜、夏新總裁李曉忠、錫恩管理顧問公司總經(jīng)理姜汝祥、“紅高梁”的創(chuàng)始人喬贏、營銷專家尚陽、易觀咨詢董事兼總經(jīng)理楊彬、北京寶利嘉營銷管理顧問公司總經(jīng)理楊東龍等。在羅伯特·坎普看來，聰明的“模仿”有四大要點：第一種，內(nèi)部對標(biāo)。很多大公司內(nèi)不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內(nèi)部業(yè)務(wù)的運行標(biāo)準(zhǔn)。第二種，競爭性對標(biāo)。對企業(yè)來說，最明顯的對標(biāo)對象是直接競爭對手，兩者有著相似的產(chǎn)品和市場。第三種，行業(yè)或功能對標(biāo)。公司與處于同一行業(yè)、但不在一個市場的公司對標(biāo)。第四種，與不相關(guān)的公司就某個工作程序?qū)?biāo)，即類屬或程 ……（未完，全文共1566字，當(dāng)前僅顯示996字，請閱讀下面提示信息。收藏《“模仿戰(zhàn)略”是否能夠拯救中國企業(yè)？》）