企業(yè)培訓(xùn)：練就火眼金睛別讓對策比問題更糟

在給企業(yè)做管理培訓(xùn)中，筆者向?qū)W員提過這樣一個問題：“假設(shè)你是世界上一家比較有名的針織品公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)的主管，今天，生產(chǎn)車間出現(xiàn)了這樣的事情，生產(chǎn)出了一批襪子，但是襪子上有一些臟的痕跡，一共有箱，每一箱有雙，這批襪子要請你來處理，請問你是如何處理的？”
　　受訓(xùn)的學(xué)員給出了各種不同的處理方式
　　學(xué)員：像海爾“砸冰箱”的方式，銷毀襪子，利用這樣一次機會來提升企業(yè)的形象；
　　學(xué)員：進(jìn)行展覽陳列，做一種反面的教材，就像華為一樣，把一些做壞的電路板
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相應(yīng)的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，員工的心智模式和行為模式?jīng)]有改變，工作不會自動自發(fā)，自然也不會對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和使命感，這就意味著企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化出問題了。
　　海爾經(jīng)過多年的經(jīng)營和管理，為什么能夠成為我們國內(nèi)乃至在世界上都有影響力的企業(yè)，就是因為海爾的經(jīng)營管理已經(jīng)走向了標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化。
　　張瑞敏為海爾確立的文化精神是：無私奉獻(xiàn)、追求卓越。圍繞這一主題，海爾制定的管理戰(zhàn)略是：高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷；制定生產(chǎn)戰(zhàn)略是：惟一和第一；制定的質(zhì)量戰(zhàn)略是：質(zhì)量是企業(yè)永恒的主題；制定的銷售戰(zhàn)略是：售后服務(wù)是我們的天職；制定的時常戰(zhàn)略是：生產(chǎn)一代、研究一代、構(gòu)思一代，這一系列文化和戰(zhàn)略目標(biāo)，組成了嚴(yán)密的海爾文化的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化的網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)了海爾的整體戰(zhàn)略布局。然后根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略又分別制定了諸如“問題解決的三步法、、休克魚原理、浮船法、管理法”等工作流程并予以量化。我們認(rèn)為這是海爾戰(zhàn)勝自我最有效的手段。
　　企業(yè)如果看不到問題背后的問題，那就會頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，像“救火隊員”一樣，疲于處理問題，結(jié)果是治“標(biāo)”不治“本”，反而因為沒有找尋到問題的根本癥結(jié)，不能“對癥下藥”進(jìn)行治療，最終給企業(yè)帶來致命的后果。每一個大的錯誤都是源自于細(xì)節(jié)的崩潰，每一個處理問題的對策就像治病的處方，一旦看錯病，這個處方可能就是毒藥，對策就會比問題更糟。
　　這種情況其實在很多企業(yè)都存在，而解決問題不如預(yù)防問題，治病不如防病，所以我們提倡在企業(yè)建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，完善企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)系統(tǒng)、進(jìn)行教練式的輔導(dǎo)，組建培訓(xùn)小組進(jìn)行頭腦風(fēng)暴。每隔個月，安排一群員工其中包括青年員工、基層員工，但從來都不是同一群人坐在一起，對企業(yè)的某種產(chǎn)品、服務(wù)、某一工作環(huán)節(jié)或政策進(jìn)行研究和質(zhì)疑�？梢赃@樣問：“如果不是這樣處理，會不會出現(xiàn)今天這樣的局面？”如果答案是否定的，那就要繼續(xù)追問：“那 ……（未完，全文共1576字，當(dāng)前僅顯示1002字，請閱讀下面提示信息。收藏《企業(yè)培訓(xùn)：練就火眼金睛別讓對策比問題更糟》）