《經(jīng)理人的六項戰(zhàn)略修煉》－－讀后感

　　摘錄：編者的話：忽視戰(zhàn)略就會給企業(yè)帶來災(zāi)難。然而，要制訂出正確的戰(zhàn)略，重要的是要有正確的戰(zhàn)略理念、競爭理念。就像在戰(zhàn)爭中一樣，即使是性能最先進(jìn)的武器，也不能解決仗怎樣打的問題。本書作者將經(jīng)典戰(zhàn)略名著——《孫兵法》中的概念和思想進(jìn)行了概括、提煉和整合，并結(jié)合ibm公司、美國電話電報公司、菲利普?莫里斯公司、沃爾瑪公司、通用電器公司、西南航空公司、百事可樂公司等數(shù)十家世界知名跨國公司的戰(zhàn)略的成敗得失，提出了管理者應(yīng)該把握的六項戰(zhàn)略原則。
　　營銷大師菲利普?科特勒博士對本書有極高評價，目前已經(jīng)印行到16版，發(fā)行到40多個國家，為無數(shù)的ceo和管理者提供了戰(zhàn)略洞見�！�
　　第一次讀這本書，是粗略的簡單瀏覽，書中引用孫兵法與企業(yè)的戰(zhàn)略管理、經(jīng)營管理巧妙的結(jié)合，闡述了一些不為人注意或者忽略的戰(zhàn)略經(jīng)營理念。讓人讀后感慨有余。決定如果有時間我一定要認(rèn)真的研讀此書并將自己讀后感逐一記錄下來，作為日后自己學(xué)習(xí)和工作中使用。
　　第1章不戰(zhàn)而全勝--占領(lǐng)但不毀壞市場
　　戰(zhàn)略目標(biāo)：不戰(zhàn)而全勝
　　“西方的觀點(diǎn)是，企業(yè)存在的首要目的是為了給股東提供投資回報。與此相反，亞洲的觀點(diǎn)是，企業(yè)存在首要目的是為了給企
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所以往往在高科技行業(yè)內(nèi)這樣的支配型企業(yè)出現(xiàn)的幾率越高。雖然企業(yè)在市場行業(yè)內(nèi)具有支配性領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢，將直接影響企業(yè)的永續(xù)發(fā)展，但是反之，如果低技術(shù)行業(yè)的企業(yè)出現(xiàn)盲目的模仿，則會自身全部暴露于競爭對手面前，對手很快掌握到企業(yè)自身的弱點(diǎn)及不足。如同當(dāng)年馬謖把軍營扎與高處，最終全軍被困丟失街亭。
　　另外，如果是一家小型企業(yè)，想要在行業(yè)內(nèi)取得未來優(yōu)勢地位，必須通過尋找目前市場內(nèi)兩家最大競爭者之間的市場交錯空間。利用這個戰(zhàn)略位置插足進(jìn)入，成為小企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的有利支點(diǎn)，再逐一分割其市場的不敏感邊緣地帶，進(jìn)行軟化蠶食；近而達(dá)到最終的市場優(yōu)勢戰(zhàn)略支配地位。關(guān)于這樣類似的例，作者在本章中特別引用了二戰(zhàn)期間瑞士做為中立國這一戰(zhàn)略空間位置，不僅保存并持續(xù)了本國的經(jīng)濟(jì)繁榮發(fā)展，并且從此在全球軍事及經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)爭中，將瑞士定位在一個最具決定性優(yōu)勢的戰(zhàn)略地位。
　　用兵之法，全國為上，破國次之。
　　全軍為上，破軍次之；
　　全旅為上，破旅次之；
　　全卒為上，破卒次之；
　　全伍為上，破伍次之。
　　通過對《孫兵法》的基本戰(zhàn)略分析，用非常淺顯精練的語言，講述企業(yè)在市場競爭中，如果“不戰(zhàn)而全勝”是你的戰(zhàn)略目標(biāo)，那么“避實(shí)擊虛”就是達(dá)到這個目標(biāo)的關(guān)鍵。集中公司的資源來攻擊競爭對手的致命弱處，你就會獲得成功。這樣的案例如：日本的立邦漆在印度的市場競爭中，被印度一家規(guī)模及經(jīng)營實(shí)力都很小的企業(yè)所擊中。其中利用的就是在立邦漆完美的品種設(shè)計中，尋找其虛弱處，針對其銷路最好的幾個單一品種，進(jìn)行全方位產(chǎn)品市場投入的競爭戰(zhàn)略，使其最終首尾不能相顧，從而無法回?fù)簟?br>　　不幸的是，以硬碰硬，以大博小往往是西方國家的許多公司最喜歡采用的競爭方法。作者在本章中例舉了不止一個案例對此進(jìn)行詳細(xì)的講解分析。例如：1992年萬寶路香煙的市場競爭以及1993年美國航空業(yè)市場競爭，這些都是大企業(yè)以自身的強(qiáng)大用強(qiáng)硬的市場正面搏殺，將實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及自身的對手徹底擊敗。雖然最終他們都取得了市場內(nèi)的支配性優(yōu)勢地位，奪回被蠶食瓜分的市場分額，但是造成的是整個行業(yè)總體利潤的破壞性損失，同時在市場搏殺中，自身的利潤也受到不同程度的嚴(yán)重傷害。
　　兵非益多也，惟無武進(jìn)。
　　以吾度之，越人之兵雖多，亦奚益于勝敗哉？
　　同樣在本章的末尾中，作者引用中國圍棋與西方國際象棋，從下法到?jīng)Q算勝利的不同游戲規(guī)則,著手在中國圍棋以小博大,西方象棋以大博大的兩種不同思維習(xí)慣上。這讓我聯(lián)想到，2002年開始至到今天，仍在持續(xù)升溫的國內(nèi)洗滌及日用洗發(fā)行業(yè)內(nèi)價格競爭大戰(zhàn)。寶潔公司為了徹底打壓本土企業(yè)絲寶集團(tuán)的舒蕾系列產(chǎn)品在一線品牌內(nèi)的繼續(xù)發(fā)展勢頭，于2002年10月開始，寶潔除了繼續(xù)保持空中廣告的優(yōu)勢外，于2003年開始規(guī)模性地增加其空中廣告的宣傳攻勢；同期自2002年重新加強(qiáng)調(diào)整其產(chǎn)品的終端陳列與導(dǎo)購，目標(biāo)直指舒蕾系列。寶潔公司不僅加強(qiáng)了洗發(fā)產(chǎn)品的空中地下雙層進(jìn)攻，并且頻頻發(fā)動其公司營銷長項，以事件營銷為主的大眾終端市場促銷活動。開始與絲寶進(jìn)行正面以大搏小的市場博擊。絲寶與寶潔的洗發(fā)水價格戰(zhàn)，導(dǎo)致的最大結(jié)果是：1、洗發(fā)水市場競爭進(jìn)入白熱化狀態(tài)；2、由于寶潔在洗發(fā)水市場廣告及終端投入增加，零售價格的大副下降，使得其銷售成本加高銷售利潤下降；導(dǎo)致國內(nèi)洗發(fā)水市場整體利潤空間再次被擠壓到5%以下。寶潔公司不僅利用已有的行業(yè)內(nèi)品牌進(jìn)行價格沖擊，同時利用其以成熟穩(wěn)定的洗發(fā)水品牌“飄柔”向“飄柔沐浴”“飄柔香皂”進(jìn)行產(chǎn)品橫向延伸；由于其整體定位完全以大眾價格為主，導(dǎo)致業(yè)內(nèi)其他包括聯(lián)合利華在內(nèi)的洗滌洗發(fā)沐浴生產(chǎn)企業(yè)，不得不對其品牌進(jìn)行產(chǎn)品市場橫向延伸，沐浴香皂市場內(nèi)幾乎一夜之間樹開百花品牌林立。這一舉措，給已經(jīng)激烈的現(xiàn)有沐浴市場內(nèi)再添一層冰霜。同樣，2003年10月開始寶潔秘密在洗滌行業(yè)內(nèi)制訂的“射雕行動”，其目的是要徹底打跨國內(nèi)實(shí)力遠(yuǎn)不及的浙江納斯公司，以及主導(dǎo)產(chǎn)品“雕”牌系列洗衣粉，寶潔公司不惜當(dāng)年的整體銷售線下劃，為了收復(fù)以失的終端銷售市場，將其洗衣粉系列產(chǎn)品中唯一銷量最好的“汰漬”牌不斷進(jìn)行市場零售降價，一次性降價高達(dá)30%以上，最后直接暴出“2元/袋”的市場底線價格，針對“雕”牌_國內(nèi)大眾洗衣粉企業(yè)進(jìn)行全面沖擊。2004年開年，央視黃金 ……（未完，全文共8300字，當(dāng)前僅顯示2267字，請閱讀下面提示信息。收藏《《經(jīng)理人的六項戰(zhàn)略修煉》－－讀后感》）