香港銀行客戶經(jīng)理制運作特點及經(jīng)驗借鑒

　　最近，我率中國農(nóng)業(yè)銀行“商業(yè)銀行市場營銷培訓(xùn)團”赴香港進行培訓(xùn)考察，對香港銀行_、金融業(yè)務(wù)特別是商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制有了一個比較全新的認(rèn)識：
　　——切身感受了香港金融業(yè)激烈而有序的市場競爭氛圍。在香港這塊彈丸之地，便存在著認(rèn)可機構(gòu)２６７家，其中，持牌銀行１５５家，有限制牌照銀行５０家，接受存款公司６２家，資產(chǎn)總額６、６６萬億港元，全港有銀行和非銀行金融網(wǎng)點１２４３０個，平均每０、０９平方公里或３０００人有一個金融網(wǎng)點。全球最大100家銀行中，有85家在港營業(yè)。香港成為全球銀行業(yè)競爭最激烈的地方之一。但這種競爭是依法、合規(guī)、有序的，因而也是穩(wěn)健、良性的。1999年，香港所有本地銀行稅后股本資金回報率達到11.6%，稅后資產(chǎn)回報率達到1.18%，逾期貸款比率6.96%，資本充足率達到18.8%。以上指標(biāo)充分說明，盡管經(jīng)受了1997年亞洲金融風(fēng)暴的嚴(yán)重沖擊，香港銀行體系仍是比較穩(wěn)健的。
　　——親眼看到了香港銀行業(yè)現(xiàn)代化的變革。置身香港銀行，無論在任何時候、任何地方都能看到高科技在銀行業(yè)的運用。遍布各個街頭的自動柜員機、自助銀行，“易辦事”的電子資金轉(zhuǎn)帳、24小時的電話理財、透過香港電訊“互動電視
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較成熟：_配合、賞罰制度和持續(xù)培訓(xùn)。
　　1、_配合。_創(chuàng)新是客戶經(jīng)理制度運行的前提條件。香港商業(yè)銀行主要從三個方面入手為推行客戶經(jīng)理制提供_配合：
　　一是在銀行文化(企業(yè)文化或公司文化)方面實現(xiàn)了從業(yè)務(wù)導(dǎo)向客戶導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變。這種以客戶為導(dǎo)向的銀行文化具有如下鮮明特征：(1)建立固定的客戶聯(lián)系界面，通過以客戶經(jīng)理為中心的客戶服務(wù)小組(專業(yè)化業(yè)務(wù)支持系統(tǒng))向客戶提供一攬子服務(wù)方案；(2)各部門相互協(xié)調(diào)，以綜合效益和市場競爭力為目標(biāo)進行產(chǎn)品定價；(3)戰(zhàn)略決策和資源配置集中，核心是發(fā)掘有發(fā)展前途的市場和客戶關(guān)系的整體價值；(4)以重點及目標(biāo)客戶為基礎(chǔ)進行決策，旨在建立長期的戰(zhàn)略層次上的合作關(guān)系；(5)由于更關(guān)心客戶需求，因此十分重視產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新，并且目的性更強；(6)以客戶需求的綜合滿意度為目標(biāo)，容易形成較強的團隊精神。這種以客戶為導(dǎo)向的銀行文化帶來的成效也是非常明顯的：決策更為明智，較易獲得寶貴的客戶忠誠和鞏固的客戶基礎(chǔ)(市場份額)；規(guī)模效益更為明顯，較易實現(xiàn)銀行和客戶雙贏的良性發(fā)展模式；業(yè)務(wù)經(jīng)營更為安全，較易實現(xiàn)多角度、全過程的風(fēng)險控制；部門關(guān)系更為協(xié)調(diào)，較易提高整體競爭能力；產(chǎn)品創(chuàng)新更有特色，較易樹立品牌形象。
　　二是在銀行業(yè)務(wù)發(fā)展體系上實現(xiàn)了從各部門相互扯皮向相互協(xié)調(diào)、整體聯(lián)動的轉(zhuǎn)變。這種現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展體系，通過以客戶需求為核心，以市場分析定位為前提，以金融創(chuàng)新為動力，以信息的集成、計劃、反饋和控制為基礎(chǔ)，以內(nèi)部組織協(xié)調(diào)和整體聯(lián)動為保障，來實現(xiàn)市場占有率和效益最大化。在這個業(yè)務(wù)發(fā)展體系中，全行以客戶為中心，各個部門以客戶部門為中心，為客戶部門提供各種后臺支援。為保障這個業(yè)務(wù)發(fā)展體系的健康運作，香港商業(yè)銀行還普遍實行了服務(wù)承諾制，即客戶部門為客戶提供承諾服務(wù)，各部門為客戶部門提供承諾服務(wù)。凡因主觀原因造成有關(guān)部門對客戶部門服務(wù)不到位，最終影響本銀行對客戶服務(wù)不到位的，銀行行長(總經(jīng)理)將追究有關(guān)部門負(fù)責(zé)人及有關(guān)人員的責(zé)任(降職、降薪直至解雇)。
　　三是在銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)流程上實現(xiàn)了從各分支行營業(yè)網(wǎng)點分散運作向總、分行中心化管理的轉(zhuǎn)變。隨著同業(yè)競爭日趨激烈，銀行網(wǎng)點分布越來越廣，影響了銀行專業(yè)水平的提高，但伴隨著科技手段的改進，香港銀行小而全、分布廣泛的分支網(wǎng)絡(luò)開始轉(zhuǎn)向操作流程的中心化，包括押匯中心、放款中心、信用卡中心、匯款中心、信息檔案中心、客戶服務(wù)中心等相繼成立，業(yè)務(wù)中心化已成為一股潮流。通過中心化的實施，銀行實現(xiàn)了“四集中一優(yōu)化”，即專業(yè)人員集中、技術(shù)設(shè)備集中、業(yè)務(wù)操作集中和業(yè)務(wù)管理集中，勞動組合優(yōu)化，減輕了營業(yè)網(wǎng)點的業(yè)務(wù)操作負(fù)擔(dān)，使他們能騰出人力來充實客戶經(jīng)理隊伍，加強市場營銷和對客戶的服務(wù)工作，同時，也使?fàn)I業(yè)網(wǎng)點的業(yè)務(wù)主管有更多的精力用于業(yè)務(wù)拓展。
　　2、賞罰制度。嚴(yán)格的賞罰制度是客戶經(jīng)理制得以充滿生機與活力最重要的激勵機制。以業(yè)績論英雄，憑貢獻拿薪酬，按表現(xiàn)定去留，這在香港商業(yè)銀行已成為一種制度。賞罰制度對激勵客戶經(jīng)理工作積極性有著十分重要及直接的影響。
　　(1)賞罰的原則：與考核結(jié)果緊密結(jié)合；賞罰分明；區(qū)別明顯(客戶經(jīng)理每年度薪酬獎金比柜臺人員平均要高3—10個月的薪金，但這是與業(yè)績掛鉤的)；即時(按時兌現(xiàn)，不搞秋后算總帳)。
　　(2)獎勵辦法：包括物質(zhì)性獎勵和非物質(zhì)性獎勵兩種。物質(zhì)性獎勵辦法有加薪、年終花紅、特別獎金、股票或認(rèn)股權(quán)證、旅游套餐及其他獎品。非物質(zhì)性獎勵辦法有升級(職)、公開表揚、獎狀、表揚信、出國培訓(xùn)等。
　　(3)懲罰形式：包括實質(zhì)性懲罰和非實質(zhì)性懲罰兩種。實質(zhì)性懲罰形式有減少或停發(fā)獎金、減薪、調(diào)職、降級(職)、解雇等。非實質(zhì)性懲罰形式有加強監(jiān)督、私下督促(口頭)、公開督促(口頭)、警告信、公開批評等。
　　3、持續(xù)培訓(xùn)。客戶經(jīng)理是商業(yè)銀行高素質(zhì)人才的_，是現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營與管理的人力資源主體，其素質(zhì)高低對商業(yè)銀行開發(fā)客戶、開拓市場有著直接的影響。因此，香港商業(yè)銀行均高度重視對客戶經(jīng)理的持續(xù)培訓(xùn)(也叫終身培訓(xùn))，以應(yīng)對愈來愈激烈的市場競爭。培訓(xùn)方式主要有：銀行內(nèi)部舉辦專業(yè)培訓(xùn)班；由資深的客戶經(jīng)理帶領(lǐng)，實行在職崗位培訓(xùn)；邀請金融專家到本銀行講座；派往參與其他金融機構(gòu)舉 ……（未完，全文共8281字，當(dāng)前僅顯示2262字，請閱讀下面提示信息。收藏《香港銀行客戶經(jīng)理制運作特點及經(jīng)驗借鑒》）