企業(yè)業(yè)績考核經(jīng)驗材料

目錄/提綱：……
一、按崗位定酬，實行崗位管理，突出以崗取酬的原則
二、按工作任務(wù)與業(yè)績相結(jié)合定酬，實行全員量化考核，突出多勞多得的原則
一是按照工作性質(zhì)制定不同考核標(biāo)準(zhǔn)、并在此基礎(chǔ)上實施量化
三、按責(zé)任定酬，實行立體交叉適時考核，突出機制拉動的原則
一是實行原油生產(chǎn)任務(wù)一票否決制
二是精心研究管理指標(biāo)，突出管理指標(biāo)在薪酬考核的重要地位
三是成本考核列入月度考核項目，并嚴格考核兌現(xiàn)
四是日常管理嚴格與薪酬考核掛鉤
……
****年，廠按照“以崗定薪，崗薪相符，易崗易薪、效率優(yōu)先、多勞多得”的原則，以崗位和業(yè)績?yōu)橹饕罁?jù)，建立不同形式、自主靈活的激勵機制，全面推行全員績效管理。雖然新的管理理念運行初期，個別領(lǐng)導(dǎo)、員工對全員績效管理持有不同觀點和意見。但這個廠領(lǐng)導(dǎo)面對各方面的壓力，大膽改革、銳意進取。實踐證明，這個廠當(dāng)時的決策是對的，在他們卓有成效的工作下，一些員工逐漸加深了對績效改革的認識，轉(zhuǎn)變了觀念，由猜測到堅信，由反對到擁護。至今，這個廠所構(gòu)建的新的分配方式和管理方式得已確立，已被全員認可，績效管理體系在實踐中得到了不斷完善，干部能上能下，工人能進能出的全員動態(tài)管理機制初步形成，有效調(diào)動全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高了英臺采油廠的整體管理水平，致使這個廠的各項工作蒸蒸日上，日新月異。
　　這個廠績效管理體系的建立分三步走，即：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、考核體系確立、績效再造。首先，這個廠根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況，按照科學(xué)規(guī)范、職能清晰、權(quán)責(zé)明確的原則，重新進行了職能的劃分和崗位設(shè)置，重新明
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生產(chǎn)率。
　　一是按照工作性質(zhì)制定不同考核標(biāo)準(zhǔn)、并在此基礎(chǔ)上實施量化。基層干部將獎金系數(shù)折算成人數(shù)，算出全廠采油系統(tǒng)的總折算人數(shù)，每名折算人數(shù)按人均分計算，得出全廠總的獎金分值，用總獎金分值除以總折算井?dāng)?shù)計算出全廠采油系統(tǒng)折算井分值，以此為標(biāo)準(zhǔn)再算出各采油隊?wèi)?yīng)得獎金分值，實現(xiàn)隊以工作量多少來衡量薪酬的多少；測試隊，按廠編制單位定員總量，以人均分為基礎(chǔ)（油水井測試班以人均分為基礎(chǔ)；測試隊自動化班考試合格后以人均分為基礎(chǔ)，其它人員由本隊自行確定人均基礎(chǔ)分數(shù)），確定基礎(chǔ)總分數(shù)；地面隊，按廠編制單位定員總量，以人均分為基數(shù)，確定基礎(chǔ)總分數(shù)。另外，地面隊靠組織完成公司投資性工程按創(chuàng)收和效益可以進行提成，具體方案另行制定。機關(guān)各部室，按廠編制單位定員人數(shù)，以人均分為基礎(chǔ)，確定各部室基礎(chǔ)分數(shù)。
　　二是根據(jù)基層隊的干部配備指數(shù)，實現(xiàn)了以崗取酬、以責(zé)任取酬，把基層領(lǐng)導(dǎo)獎金分值與分管業(yè)務(wù)的業(yè)績指標(biāo)好與壞掛鉤，為了進一步加強基層班子的整體戰(zhàn)斗力和責(zé)任的均衡制，這個廠打破干部固定獎金系數(shù)，規(guī)定每月由基層班子和班組長進行月度系統(tǒng)檢查，檢查中發(fā)現(xiàn)問題要相應(yīng)扣除員工的分數(shù)，與此相關(guān)的基層領(lǐng)導(dǎo)分值也相應(yīng)升浮，即：黨政正職基礎(chǔ)分值（全隊實得分值全隊員工應(yīng)得分值）；基層領(lǐng)導(dǎo)系數(shù)基礎(chǔ)分值（分管業(yè)務(wù)人員實得分分管業(yè)務(wù)人員應(yīng)得分）。通過實施，基層干部推委扯皮現(xiàn)象少了，基層班子責(zé)任明確，每名成員都能抓好分管工作，并注重日常的檢查考核，基層行政管理由以往靠一把手個人威信管理轉(zhuǎn)變成全體班子的自覺行為。
　　三是基層員工獎金系數(shù)與承包井?dāng)?shù)、生產(chǎn)管理、材料管理、技能管理、安全隱患管理、勞動紀律管理五項管理相聯(lián)系，體現(xiàn)獎優(yōu)罰懶。讓基層員工根據(jù)自已的實際情況進行承包管理，崗位生產(chǎn)管理考核每月依據(jù)廠制定的管理標(biāo)準(zhǔn)定期全面檢查和班子成員按照分工每月對所管轄工作進行隨時抽查的考核結(jié)果，對照班組返回的個人所管井、站并根據(jù)量化考核文本細則進行加扣分；設(shè)備管理考核根據(jù)上一年度每臺設(shè)備、每個崗位的實際材料消耗的數(shù)量、種類、價格來進行年度預(yù)算，再進行月度配額；在材料管理上，每月根據(jù)材料員算出各班組材料消耗情況，按照每節(jié)余元加分，每超元扣分，對各班組進行考核，然后由班長考核到個人；技能考核由各采油隊成立技術(shù)培訓(xùn)小組，每月技術(shù)小組成員根據(jù)生產(chǎn)實際出題。由員工根據(jù)自己的實際工作經(jīng)歷和領(lǐng)悟做出答案，根據(jù)答題情況由其他人補充并由技術(shù)員進行指點和解答，每月度進行一次考試，并根據(jù)考核細則進行考核，從而使績效考核量化到個人。
　　三、按責(zé)任定酬，實行立體交叉適時考核，突出機制拉動的原則
　　這個廠把效益工資與產(chǎn)量、管理指標(biāo)、費用、日常考核等四項工作相掛鉤，并分類別、分部門、分責(zé)任進行上不封頂、下不保底的相互交叉考核，并建立薪酬的增減與本單位的盈虧結(jié)合建立風(fēng)險收入機制，同時把基層責(zé)任進一步細化，把基層隊領(lǐng)導(dǎo)及班組長的效益工資與其分管業(yè)務(wù)直接掛鉤，形成責(zé)任與職責(zé)的統(tǒng)一。
　　一是實行原油生產(chǎn)任務(wù)一票否決制。這個廠時刻把原油生產(chǎn)放在第一位，對于完不成原油產(chǎn)量的基層單位，即使各項管理工作開展得再好，效益工資只能實行預(yù)借制度，預(yù)借最高額度不超過正常得獎單位的最低值。
　　二是精心研究管理指標(biāo)，突出管理指標(biāo)在薪酬考核的重要地位。如何把采油隊的管理工作真正從地面管理向地下管理轉(zhuǎn)移，這是廠今年管理工作確定的重點。加強指標(biāo)管理以后，以往那種只注重表面化、形式化管理工作的風(fēng)氣逐漸減少，基層隊班子把注意視線從地面管理向地下管理轉(zhuǎn)移，因為規(guī)格化工作開展的再好，也只能保住獎金總額的，如果一個開發(fā)指標(biāo)管理不好，全隊的獎金就沒有了，所以在廠基層班子研究管理指標(biāo)、創(chuàng)優(yōu)良指標(biāo)已經(jīng)尉然成 ……（未完，全文共3883字，當(dāng)前僅顯示1961字，請閱讀下面提示信息。收藏《企業(yè)業(yè)績考核經(jīng)驗材料》）