干部學習課程：市場競爭策略分析與最佳策略選擇（下）

目錄/提綱：……
三、最佳策略選擇注意點之戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的關系
（一）戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的區(qū)別
（二）避免戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的抽象、空泛、表面和虛無
（三）現有策略的盲點及低效率
四、最佳策略選擇注意點之核心產品與產品定位
（一）注意核心利益，顯示核心價值
（二）產品定位依據——消費者的心
（三）核心產品與產品定位案例分析
五、最佳策略選擇注意點之--服務品質與CIS
（一）服務，多走一步
（二）不怕做不到，只怕想不到
（三）力求滿意，更重忠誠
（四）企業(yè)識別系統(tǒng)CIS
……
市場競爭策略分析與最佳策略選擇（下）
余世維
著名跨國公司職業(yè)經理人，哈佛大學企業(yè)管理博士后，牛津大學國際經濟博士后

三、最佳策略選擇注意點之戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的關系
（一）戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的區(qū)別
我們現在講第三個模塊，最佳策略選擇的注意點。有關于這些注意點當中我們列舉了幾項，其中第一個我想談到的就是戰(zhàn)略跟戰(zhàn)術的區(qū)別，一般講起來戰(zhàn)略是一個整體架構，通常說起來比較宏觀。而戰(zhàn)術呢是一種方法手段，講起來比較微觀。這個跟打仗的道理是一樣的，我們打一場大戰(zhàn)役，基本上有所謂的戰(zhàn)略，就是整個宏觀的架構。可是這中間有很多小的戰(zhàn)術在里面，那都是一些方法跟手段。比如說拿最近的美國和阿富汗的戰(zhàn)爭來講，美國如何要打這個阿富汗？在戰(zhàn)略上面它希望能夠獲得盟國的支持，所以至少聯(lián)合國的安全理事會不能對它投反對票，這個是一個大戰(zhàn)略，所以中國、英國、法國，甚至于是俄羅斯，大家對它的態(tài)度就變得非常重要了，這個講起來是個戰(zhàn)略。即使是打到戰(zhàn)爭本身，它的戰(zhàn)略里面也包含到是由空軍來對付阿富汗呢，還是由海軍來封鎖阿富汗，還是以陸軍來占領阿富汗的。這本身也是一個大的戰(zhàn)略。
至于從什么地方進去，或者用什么方法先占領什么山頭，這就是一個戰(zhàn)術問題了，它縮小到一個方法手段和一個比較微觀的層次。用這種戰(zhàn)爭的觀點推演到我們的市場行銷，也是一樣的邏輯。我們打一個市場行銷，基本上要有一個大的框架，它本身是一個大戰(zhàn)略。然后再去考慮到一些小的戰(zhàn)術，有不少企業(yè)戰(zhàn)術跟戰(zhàn)略是不分的，結果在一個比較宏觀的市場里面，它也一天到晚去想它的戰(zhàn)術問題。在一個應該考慮到比較小的方法跟工具里面，它也只有一個模糊的戰(zhàn)略框架，這就是戰(zhàn)略跟戰(zhàn)術沒有把它分清楚�；旧�，當然戰(zhàn)術是不能脫離戰(zhàn)略的，這個戰(zhàn)術要依附到這個戰(zhàn)略�？墒俏覀儜撜f戰(zhàn)略要先定，沒有這個大的框架，沒有這個宏觀的一種想法，去開始去做這個小的戰(zhàn)術跟方法工具，可能會失去一些依據。弄到最后最好笑的就是戰(zhàn)略跟戰(zhàn)術還違背，那么這樣子這個戰(zhàn)略不但是白做了，可能這個戰(zhàn)術也會浪費很多虛功。
在這里面我們也會跟前面一樣，留下一些問題跟案例討論。不過等我們把這個戰(zhàn)略跟戰(zhàn)術講完的時候，用案例我們再來看看這些問題跟討論，我們應該要想些什么事情。
我想我們先拿一個戰(zhàn)略的觀點案例來看一下，肯德基在中國從北京開始進入市場以后，引起很大的反響。有人說肯德基在中國可能影響到中國人的飲食文化，它可能傷害到我們中國現有的餐飲市場，它很可能改變了中國人對餐飲的一種想法，甚至于變化了餐飲當中的一些渠道。不過肯德基自己講的不是這樣，它說我們不是可怕的肯德基，因為前面有人寫過一本叫做《可怕的麥當勞》，它說我們不是可怕的肯德基，我們是善良的肯德基。這句話怎么解釋，其實我是要探討它的戰(zhàn)略問題。那么圖片上所看到的是百盛餐飲集團大中國區(qū)的名譽副總裁韓賓國，他說肯德基從來就沒有認為說我們出來賣肯德基的時候別的餐飲就統(tǒng)統(tǒng)必須要關門。相反的肯德基還花了不少錢來教育訓練和栽培現有的餐飲業(yè)，在北京肯德基就花了不少錢來培訓所有其他的餐飲業(yè)。肯德基自己是這樣認為的，如果大家都只有炸雞可以吃，有漢堡包可以吃，有薯條可以吃，而沒有其他的可以選擇，這樣子不是太寂寞了，也太無聊了，也太枯燥了嗎？所以大家都把快餐文化發(fā)揮起來，那么有人要吃米飯，有人要吃面食，這個任你選擇，重要的是這個快餐市場，要把它做起來。所以肯德基寧愿花錢去教育其他的中國餐飲業(yè)，來共同促成一個快餐市場，這個其實是肯德基的戰(zhàn)略。因為這個大戰(zhàn)略，關系到它的格局，就是未來肯德基在中國應該怎么發(fā)展。像這個就是把這個東西當做一個大的戰(zhàn)略，至于怎么教育如何教育在哪里教育用什么題材教育，這已經牽扯到戰(zhàn)術問題了，或者是從哪幾家開始先教育，這也是戰(zhàn)術問題。但是至少這個大框架，就是共存共榮，這個是肯德基的一種想法。像這樣子就是把戰(zhàn)略先做，然后再開始去研究它的戰(zhàn)術問題。
其實我們來看一看另外一個，這個企
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天可以吊在廚房里，一邊炒菜一邊看電視。等離子電視是超薄型，金星也很清楚，在中國如果賣一般電視，那肯定是長虹、海信、康佳、海爾、春蘭統(tǒng)統(tǒng)都是它的競爭者，所以它一定會把它自己弄得不太一樣。也就是像剛才的電冰箱一樣，守成中高檔次，科技上面略有先進。這就是它的框架，也就是金星集團在中國的一種定位，也就是它的大戰(zhàn)略，所以可以證明要打一個市場，基本上就是把自己的大戰(zhàn)略跟框架先它把設定好。這個韓國的金星跟剛才提到的三星，這兩個韓國公司在戰(zhàn)略上面給我們一些什么啟示。
我們再看看化妝品，在化妝品里面有一家公司就是歐萊雅，是一個法國公司，跟蘭蔻一樣在化妝品里面。法國人很多人自己都認為是沒有辦法跟美國的露華濃美國的雅詩蘭黛，甚至于寶潔這樣的公司去拼的。在化妝界化妝品界里面，美國的化妝品一直站在世界的前面。歐萊雅以前被定位為是二流產品，他們的商品，都是擺在百貨公司的大賣場里，或者擺在一些超市里面去販賣，所以被稱為是二流的化妝品。可是無心插柳柳成蔭，沒想到歐萊雅首先就進入了超市的這個渠道�，F在他們出來了一個新的CEO就是董事長，沒想到這個人還是英國人，這個公司是個法國公司，老板我講的是董事長卻是個英國人，這個人就改變了他的想法，第一個他先利用超市跟便利店跟大賣場來增加他的渠道網。第二個他開始去購并別的國內的化妝品，來把它重新包裝組合以后，加入它的集團，利用它的市場擴展優(yōu)勢，重新奠定它的品牌地位。沒有想到歐萊雅這幾年來的努力得到一個很好的成效，就是在量上面達到世界第一名。所以歐萊雅是全世界化妝品銷售量的第一位。
也許品質還不是第一，但是它先以量取勝，接下來它就在美國有名的MACYS梅西百貨下了一番功夫，終于說服了梅西百貨，愿意給一個相當于雅詩蘭黛相當于露華濃這些美國公司相同店面的柜臺給他，于是他終于在美國可以跟他們平起平坐，讓美國人有個想法，歐萊雅的商品是不錯的，我到處都看得到它的東西。大賣場里面也常�？吹玫�，現在百貨公司的專柜里面它也出現了，而且那個店頭的樣子，也跟美國的品牌相當。是不是歐萊雅是個不錯的化妝品，于是美國人就開始接受歐萊雅。因為美國是世界上的單一國家里面化妝品銷售量最大的國家，這說明美國慢慢地接受了歐萊雅。歐萊雅只要在美國敲下一個窗口，打下這個化妝品市場最大的國家，歐萊雅的成功就掌握一半了。所以這幾年來它的戰(zhàn)略非常成功，就是它的渠道跟它的專柜經營非常的成功。
再加上它再包裝再出發(fā)再定位的一種策略達到了一定的效果，終于使歐萊雅變成世界上一個銷售量最大的化妝品公司。弄到最后這個CEO就是歐文.中先生，也被當選為全球最佳經理人。可證明歐萊雅這個戰(zhàn)略是非常成功的，這個是從再包裝的角度來思考。
我們再拿一個自己不做東西卻賣東西的角度來看另外一個企業(yè)，全世界家具銷售最好的企業(yè)，IKEA就是宜家家居。我自己也從事家居事業(yè)，我知道IKEA是世界上面最大的家具商。它本身并不制造，統(tǒng)統(tǒng)都是委托加工，委托制造，然后從人家那里去采購。IKEA有今天，它最成功的策略是全球龐大的采購網，在各地想盡方法用最便宜的價格買下最好的家具，然后擺在它的陳列館里。又花了很多的錢，印成一本一本的實錄，叫做Catalog，免費地在每一家的信箱里面塞進去。這筆錢其實非常驚人，但它這個就是它的戰(zhàn)略。像下雨一樣地遍灑這個社區(qū)，沒多久就攻下這個社區(qū)。于是整個社區(qū)的男男女女老老少少就統(tǒng)統(tǒng)跟它那兒買家具，所以IKEA到現在，它是一個瑞典公司，已變成全球第一名的家具銷售公司。其實最強大的是它的采購策略，它在各地采購家具，而且以快速的行銷網，遍布在它的據點上面，這個是它的戰(zhàn)略。也就是它成功的地方。
我們再換一個公司來看一看，就是在打戰(zhàn)略的時候，我們很可能會有些盲點，就是也許我們以為我們的戰(zhàn)略是對的，結果發(fā)現是錯的。我們從這個角度來試試看，扎堆進上海。上海從去年開始要熱鬧了，在大賣場里面就是大的量販店里面，上海進來一個巨頭就是沃爾瑪，在沃爾瑪沒有正式進入上海以前，上海第一名在大賣場里面是家樂福。另外上海本身有一個強大的聯(lián)華超市，堪稱為中國便利店里面的第一名，聯(lián)華超市做得非常地成功，擁有很大的銷售網。從去年開始要進來另外一家，Seven Eleven，Seven Eleven是美國南方公司的，但是真正的資本主其實是日本人。日本人占有Seven Eleven70%的股份，其實是它真正的幕后大老板。Seven Eleven要進入中國上海，有四家公司在那里努力地爭取。一家是日本的伊華洋堂，一家是臺灣的統(tǒng)一，一家是香港牛奶公司，另外一家就是泰國的正大集團。這四家公司爭奪的結果，最后決定讓給臺灣統(tǒng)一，基本上臺灣統(tǒng)一在便利店里面經營的非常成功。再加上臺灣人也是中國人，對中國文化應該是非常了解的，所以用臺灣的統(tǒng)一帶領Seven Eleven進入上海，會不會是一個非常正確的抉擇？我們看看聯(lián)華超市想到什么。這個是它的戰(zhàn)略，不管成不成功，有沒有效，至少這是個戰(zhàn)略�？墒俏覀兛梢运伎家幌�，聯(lián)華三線狂擴，圈地求生。這個意思就是它有三條主要的產品線，而且現在開始圈地。
哪三條產品線？第一條就是便利店，第二條就是超市大賣場，第三條就是它的生鮮。所以一個超市一個便利店還有一個生鮮是聯(lián)華三線，狂擴的意思就是馬上搶地段搶地點，把好的地方統(tǒng)統(tǒng)給它先占領。在上海聯(lián)華跟家樂福他們是聯(lián)股，互相投資。所以它們兩個是兄弟，結果剛好這兩個兄弟又碰到另外兩個姐妹，那就是剛才講到的沃爾瑪和Seven-Eleven那個沃爾瑪姐姐就準備打這個聯(lián)華的哥哥也就是家樂福，那個妹妹呢Seven-Eleven就準備打這個弟弟聯(lián)華，這一下子就有精彩的好戲可以上演了。
反正消費者口袋里面裝著錢，就看看誰的比較便宜我們就開始去買誰的東西。圈地的意思就是先把據點統(tǒng)統(tǒng)給它拿下。但是我得到的消息，是Seven-Eleven說沒有關系，我們也不想圈地，我們只要選幾個聯(lián)華的旗艦店，對準旗艦店打下去，打掉四五個旗艦店，就等于那個企業(yè)缺了一個口一樣，很快就潰堤了。
所以其實圈地求生是不是個很好的戰(zhàn)略，這個有待思量。統(tǒng)統(tǒng)把地統(tǒng)統(tǒng)占起來，對方也不見得害怕，對方只挑你的旗艦店，挑個四五家，開在旗艦店的隔壁。與其打來打去跑來跑去，不如早打早死，早死早退。所以干脆就打在旗艦店的對面，我就在你的對面開四家，找四個旗艦店打，打下去以后，就讓這個戰(zhàn)火蔓延到其他的店，就把這個市場敲下來。
所以圈地求生其實是個戰(zhàn)略，但是不見得是個最好的戰(zhàn)略。但是這并不是表示聯(lián)華不對，也不是表示聯(lián)華不會成功，只是說這是個案例，給我們一個很大的思考。今天如果你是聯(lián)華，知道Seven -Eleven要進來了，你會圈地求生嗎？今天如果你是家樂福，知道沃爾瑪要過來，你有什么更好的戰(zhàn)略嗎？這就是戰(zhàn)略的概念。叫做大框架先想好，至于開在哪里，開在哪個街口，這個應該變成戰(zhàn)術問題了�；旧夏銘撓葲Q定你是怎么去吃這個市場，這個事情先想好，再決定一些戰(zhàn)術問題。這個戰(zhàn)略沒有做或做錯了，那么這個戰(zhàn)術就統(tǒng)統(tǒng)變成炮灰，變成犧牲品。
不管是戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術，這中間有一些問題值得我們去思考我們來看一看。首先要有一貫性，就是它是個指導綱領，像作戰(zhàn)指導綱領一樣，所以這個戰(zhàn)術呢就可以開始有一些彈性，所謂的一貫性就是從頭到尾這個原則不能違背，這就是所謂的一貫問題。那么，如果我們企業(yè)搞一個市場，打一個產品，基本上面那一貫的戰(zhàn)略先把它做下來，做完了以后在彈性空間里面去調整一下你的戰(zhàn)術。可能這樣子打可能那樣子打，可能今天這樣打，可能明天換一個方法打，但是絕對不能夠違反到大戰(zhàn)略，一旦違反到大戰(zhàn)略，那么這個大戰(zhàn)略就開始要重新思考，我們是不是當初做錯了，還是當初有一些東西沒有想到，我們重新來更改這個大的戰(zhàn)略。否則的話，一切問題都顯現在戰(zhàn)術的彈性上面，這個戰(zhàn)略叫做指導綱領，它一旦發(fā)生錯誤，就是整個全盤需要重新檢討。
（二）避免戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的抽象、空泛、表面和虛無
不管是戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術，有一些事情一定要非常的注意，要去避免，這是我的第二點。就是不能夠太抽象，什么東西一抽象就是不夠明確，也不能很空泛，一空泛就是沒有針對性，更不能表面，就是沒有量化。什么叫量化？量化到每一個精密的時間，或每一個精密的過程，或者是每一個精密的細節(jié)。否則你一旦虛無，就是看不到框架，也看不到方法和工具了。
我等一下拿一個案例來看一看，什么叫做空無，什么叫做空泛，什么叫做虛無和抽象，這并不是說只有某些人會犯，我發(fā)現很多企業(yè)都容易犯一個毛病，就是一講到戰(zhàn)略跟戰(zhàn)術，很容易把它無限上綱到一個空泛的境地。到最后就不量化了，一不量化，一不細節(jié)，一不具體，就很容易讓人家認為說這個戰(zhàn)略很空洞。一空洞就表示不切實際，最后就沒有什么指導綱領可以依循，也想不出什么不得了的戰(zhàn)術了。楊賢足先生是中國聯(lián)通的董事長，那么中國聯(lián)通這幾年的成長非常的快速，而且整個企業(yè)也非常的好。那么楊先生最近在中國的企業(yè)家里面他也受到肯定，也當選了中國著名的企業(yè)家。楊先生有一句口號，經常被中國聯(lián)通拿出來作為一個重要的戰(zhàn)略指導，我們來看看這句口號，中國聯(lián)通董事長楊賢足先生講了這么一句話：“按國際一流標準建好隊伍”。按國際一流標準建好隊伍，不管它是一個口號還是一個目標還是一個理想或希望，我很想研究的是國際一流標準這六個字該如何去定義？如果說這是個未來要努力的目標，也就是中國聯(lián)通要朝這個方向去發(fā)展，如果把這個當做一個指導綱領，那我很想研究的事情是國際一流標準這六個字該怎么去做？
我剛才特別提到一件事情，凡事需要一些量化。我們就故意反問吧，我們不能夠批評，但是我們可以反問。在國際上面中國聯(lián)通一流嗎？現在把話縮小一點，在東半球中國聯(lián)通一流嗎？再把話縮小一點，在亞洲地區(qū)中國聯(lián)通一流嗎？再把目標縮小，在中國中國聯(lián)通一流嗎？再縮小，在長江以北一流嗎？再縮小在河北北京天津這一帶一流嗎？再縮小在北京市里一流嗎？再把它縮小，在長安大街附近一流嗎？我問這個話的用意就是，我們應該先在北京市做成一流，再決定渤海灣區(qū)是不是一流，然后決定在中國華北是不是一流，再決定在中國地區(qū)是不是一流，再決定在亞洲地區(qū)是不是一流，在東半球一流，最后在國際一流。所以一開始就講國際一流，固然是非常的宏偉，但是它很容易流于空泛。于是底下人就有人會說，就會說反正不是國際一流，也不知道從哪里一流開始，就變成不做了。
如果說各位同志，我們先在北京朝陽門外一流，目標中國移動。這個叫做非常地具體，就很快地想辦法把自己弄成北京一流，再考慮是不是渤海灣區(qū)一流，至于什么時候是國際一流，那時候我們再看著辦，你至少先做成北京一流吧。結果它一個強大的對手就在它旁邊，中國移動。所以今天在中國移動的面前，中國聯(lián)通和中國移動到底誰一流我們也不想去下結論，至少它值得我們思考，說北京一流嗎？那么你就知道這個國際一流的路途有多么的遙遠。
這就是我所講的戰(zhàn)略也好，戰(zhàn)術也好，是絕對不能夠空泛的不能夠抽象的不能夠虛無，免得大家就失去了這種所謂的作戰(zhàn)指導綱領。因為這種綱領太空泛，沒有量化到每一個細節(jié)，沒有量化到每一個小的時段，沒有量化到每一個很小的空間，那么這個戰(zhàn)略我們很可能會流于空泛。所以既然是要做戰(zhàn)略，要做戰(zhàn)術，搜集情報是非常重要的。我常常覺得我們國人在工作當中非常努力，也非常地用心，但是一講到搜集情報和搜集信息，我常常覺得我們隔壁的日本是非常厲害的。他們對于一個情報的搜集，對于一個市場的調查，做得非常仔細。
我自己就有一個非常痛苦的經驗，那么我有次在日本跟日本三菱談判鋼鐵的事情。那么他們打算買我們的鋼卷回去加工，然后外銷。因為這種東西他們現在不想做，想用我們的鋼卷。結果坐下去一談，他就問我余先生，你們的鋼卷聽說最近漲價，我說是的，每一噸美金146塊。他笑笑說，好象比以前貴，我說原料人工都漲了，我想都沒想到，他回頭輕描淡寫地叫了另外一個日本的名字，馬上就有個人站起來說，嗨，就開始起來講話了。余先生，你們臺灣不產鐵砂，你們的鐵砂來自美國東部巴爾迪莫附近，一噸多少多少美金，然后你們的鐵砂裝的是太平洋鐵路，從美國東岸送到西岸，一噸是多少多少美金，然后你們臺灣人喜歡用比較便宜的韓國船，韓金，所以根據我們的調查，每一噸的運費是多少多少美金，那么加上保險費，到了臺灣的時候，大概一噸是多少多少美金，你們高雄港的起調費我們查過了，下港的時候一噸是多少多少美金，貴公司手上有五六百部卡車，我們曉得。所以你們是用你們自己的卡車送的，按照一般的成本你們是多少多少美金，送到你們公司開始加工，那么貴公司鋼鐵廠按照水電和人工臺灣現在的水準，一噸加工費用大概是多少多少美金，你們臺灣人做生意喜歡有20%的利潤就乘上1.2，出廠的時候應該是多少多少美金，然后又用了你們的貨車送到高雄港，再加上多少多少美金。這一次裝的是我們日本船，日本油船。送到橫濱港下船，一噸是123塊，我就呆了，人家這樣講我就呆了，我能不能夠說，錯了錯了錯了，不是這樣子算的，講不出話來了。講不出話來了。還好手表指的是中午12點，我馬上站起來說，來來來吃飯吃飯，化解了這場尷尬。先吃飯再說，這個日本人居然不放過我，摟著我的肩膀講了最后一句話，沒關系余先生，買賣不成情意在，如果這個價格你不想賣還有六家公司，你們臺灣人愿意賣給我們的。來來來吃飯吃飯，那兩個鐘頭我真是非常地痛苦，因為我知道下午兩點就馬上要一翻兩瞪眼了，同不同意按照他的價格賣，如果同意就表示我亂講，那個146塊是亂算的。如果不同意，那兩萬噸的生意就不見了，你認為我要不要賣？那還用說嗎？這等于是自己打了一個嘴巴了 ……（未完，全文共39591字，當前僅顯示7121字，請閱讀下面提示信息。收藏《干部學習課程：市場競爭策略分析與最佳策略選擇（下）》）