中國企業(yè)的多元化道路——通過復(fù)制差異化來實現(xiàn)

中國企業(yè)的多元化道路——通過復(fù)制差異化來實現(xiàn)

一 中國宏觀環(huán)境分析——多元化的必要性
1.1 國家的相關(guān)政策和法規(guī)等制度因素在某一程度上支持了企業(yè)的多元化行為
政府在開放產(chǎn)業(yè)市場方面的每一個“大動作”如：加入WTO，都會造就一批新的行業(yè)機會，這種機會表現(xiàn)為市場需求旺盛、行業(yè)集中度低、國家政策支持等方面，不斷帶來刺激企業(yè)多元化的誘惑力。
1.2 社會同型化在某一程度上支持了企業(yè)的多元化行為
隨著一些企業(yè)進行多元化，尤其是行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的表率作用，可能出現(xiàn)一種源于規(guī)范性壓力的戰(zhàn)略同型化，隨后更多的企業(yè)將效仿這種行為，開展多元化經(jīng)營。
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分別下降了5. 92% 和4. 43% 。茅臺的主營業(yè)務(wù)收入遠遠低于五糧液, 但凈利潤卻高于五糧液3 個億！茅臺主營業(yè)務(wù)收入與凈利潤都比同期增長了30% 以上，而五糧液卻呈現(xiàn)了下降的趨勢，作為中國白酒的兩大巨頭，居然產(chǎn)生這么大的差異，這是什么原因？關(guān)鍵問題還是在急劇擴張中五糧液迷失了！從上世紀90 年代，五糧液就開始了它的多元化之路，忙于擴張，從主業(yè)瞬間跨越多個陌生行業(yè)，并在這條路上越走越快。1997 年，已是白酒業(yè)老大的五糧液首次涉足多元化， 5萬噸酒精生產(chǎn)線剛投產(chǎn)便告夭折；隨后五糧液又有制藥、威士忌、環(huán)球塑膠、華西證券、服裝、汽車模具，投資顯示器的做法。五糧液攤子是越鋪越大，進軍發(fā)動機、日化。因此從某種意義上說，五糧液利潤率下滑，并不是競爭對手的逼迫，而是在于自己不斷的擴張模糊了自己在消費者心智中的白酒王者地位。
在中國企業(yè)進軍多元化的道路中易陷入的誤區(qū)主要有：企業(yè)或盲目地，或過早地，或過度的實行多元化戰(zhàn)略；企業(yè)實行的多元化戰(zhàn)略類型并不與企業(yè)實際情況相符。
從企業(yè)的自身來看，多元化的基礎(chǔ)是成功的一元化，這里的成功并不僅僅是產(chǎn)量的多少或者占有多大的市場份額，而更重要的是是否掌握了本行業(yè)的核心技術(shù)，是否具有技術(shù)創(chuàng)新的能力。當企業(yè)轉(zhuǎn)向多元化，其面臨的問題就會更多，決策難度就會更大。所以，我認為，在多元化經(jīng)營成為主流趨勢的前提下，應(yīng)該以“制度”來管理一個大而復(fù)雜的多元化企業(yè)。
三 以差異化為前提，在選擇多元化發(fā)展戰(zhàn)略時，不斷復(fù)制差異化
不管中國企業(yè)在選擇多元化或者單一化戰(zhàn)略這一問題上的爭論如何，我想有一點是不可否認的，就是企業(yè)的差異化會帶給企業(yè)不可預(yù)計的優(yōu)勢。創(chuàng)新與差異不管在哪個時期都是企業(yè)的重點，然而企業(yè)的差異化往往會隨時間逐漸消失，除了競爭對手不可磨滅的復(fù)制與模仿手段使得差異化漸弱，更重要的原因出在企業(yè)內(nèi)部——成功差異化帶來的增長，滋長了復(fù)雜性，而一家復(fù)雜的公司往往會忘記自己的優(yōu)勢所在：產(chǎn)品層出不窮、頻繁收購使公司遠離核心業(yè)務(wù)、公司員工逐漸感受不到戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略上缺乏一致性等等。
而我上述提到的“制度”就是企業(yè)以戰(zhàn)略為中心所制定的一系列不容商榷的“原則”，而戰(zhàn)略的制定則是圍繞少數(shù)幾種鮮明且穩(wěn)健的差異化形式來制定的。
“差異化地圖”將企 ……（未完，全文共1908字，當前僅顯示1213字，請閱讀下面提示信息。收藏《中國企業(yè)的多元化道路——通過復(fù)制差異化來實現(xiàn)》）