干部學習講稿：基于勝任力的培訓需求分析及其應用（上）

干部學習講稿：基于勝任力的培訓需求分析及其應用（上）
徐斌
首都經(jīng)貿(mào)大學人才發(fā)展系主任、教授

各位學員大家好！今天有幸跟大家分析“基于勝任力的培訓需求分析及其應用”這門課。我是徐斌，來自于首都經(jīng)濟貿(mào)易大學人才發(fā)展系，我也是擔任這個系的系主任。這是國家第一個人才發(fā)展學專業(yè)，我們在我們學校，人才發(fā)展學專業(yè)也是一個重點學科。特別有幸跟大家分享人才發(fā)展與培訓，也是重點研究的一些題目。
課程前言
今天我們聚焦在基于勝任力的培訓需求及其應用。這個題目大家聽起來就很感興趣，因為它涉及到三方面的關鍵詞。第一，基于勝任力的，大家說什么是勝任力？我們在一個組織當中，每個人都在每個崗位上，每個崗位都要有勝任力的要求，大家想想是這樣嗎？所謂的勝任力就是說能夠提高組織績效、完成工作任務、完成工作目標，達到最優(yōu)狀態(tài)的能力，所以叫勝任力。勝任力是一個基礎，所以在這個基礎之上，我們要延伸出對人的培養(yǎng)與發(fā)展。
如果說一個具體的形容來說就是培訓。我想大家都非常關心培訓，因為我們國家越來越重視各個組織當中的培訓體系的設計、培訓需求的調(diào)研，培訓整個課程的延伸。所以勝任力和培訓就結合在一起了。很明顯勝任力和培訓需求是有直接的關系，因為我們發(fā)現(xiàn)很多組織它的培訓需求還不一定是基于勝任力的，很可能是基于臨時的任務、臨時的一些項目。
基于勝任力的培訓需求，非常重要的是要建立培訓需求的系統(tǒng)。勝任力就是個系統(tǒng)，比如說在一個組織當中，高層、中層和一般職位，它有不同的級別，不同級別的勝任力要求的級別完全不
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務當中必須得到的，通常是入職以后需要經(jīng)過培訓得到的，叫在崗知識。
（二）經(jīng)驗
第二個叫經(jīng)驗。我們在過去很多工作當中都有很多經(jīng)驗，包括學習也是一種經(jīng)驗。所謂的經(jīng)驗就是你的經(jīng)歷，經(jīng)歷當中你體驗到的東西簡稱我們叫經(jīng)驗，大家想想是這樣嗎？經(jīng)驗是跟寶貴的，你做過什么？你經(jīng)歷過什么？你體驗到了什么？比如說在工作當中你組織一個項目，是國家什么開發(fā)區(qū)的項目，或者說社區(qū)建設的項目，或者說國家重點一項任務，你都體會到了。你做負責人、知識者，你做一般的人員，你切身體驗到的東西讓你印象深刻。舉例來說，你要做一個負責人，你全盤的策劃能力、全局布局能力，目標計劃實現(xiàn)的推進力，可能都是你曾經(jīng)經(jīng)驗過的。這種經(jīng)驗我們?nèi)温殎碚f，崗位是有不同的要求，你應聘的職位越高，你現(xiàn)在所處的職位越高，我們對人的經(jīng)驗越高。經(jīng)驗有什么好處？如果你善于發(fā)現(xiàn)、善于總結，很多經(jīng)驗方面的收獲可以直接用在現(xiàn)有的工作當中，或者說用來介紹給別人。經(jīng)驗是不是也很關鍵？是。我們說，經(jīng)驗有三種：第一，直接經(jīng)驗。第二，間接經(jīng)驗。第三，悟性。有些東西是你直接去做、直接體驗的，還有一種是別人向你介紹的，叫間接經(jīng)驗。其實還有一種是悟性，就是說你既沒有直接做過，別人沒有介紹過，你悟出來了。我們有人經(jīng)常說這人悟性很高，對不對，但是指的說他既沒有做過，也沒有介紹過，他產(chǎn)悟了很多東西，說這很人聰明、很有智慧，實際上指的悟性很強，大家理解嗎？所以經(jīng)驗也分這三層，直接的、間接的和悟性。
比如說我們昨天參加國家部委一個培訓，都是各級局長。我跟大家說，我說各位都做了幾年的局長？有人說做了五年、十年，有的可能做得更多的年。其實做十年的人特別多，在局長這職位上已經(jīng)做了十年了。我說那好了，我說各位，如果作為領導者你培養(yǎng)下屬，你有什么發(fā)現(xiàn)？你覺得你的下屬，如果想保留他、激勵他，他有什么規(guī)律嗎？做十年局長的人好多人都不舉手，原因是什么？有各種原因。我想其中有個原因，他們雖然做了十年的局長，同時他可能并沒有總結，做了這個局長我培養(yǎng)下屬，到底下屬有什么特質(zhì)？他們在崗位當中的積極性、動機，在哪個階段最強？過了哪個階段比較弱？他有時候沒有總結也沒有發(fā)現(xiàn)這個規(guī)律，所以發(fā)現(xiàn)經(jīng)驗沒有提煉，仍然是處于碎片式狀態(tài)。這會突然有一個局長說，徐老師我能說說嗎？我說那好，你來說說。我說你做了多少年局長？他說我只做了半年多一年，因為我三月份才任局長，三月份到八月份，三、四、五、六、七、八。我說你發(fā)現(xiàn)了什么？他說我發(fā)現(xiàn)我的員工有個規(guī)律，你能給我介紹一下嗎？他說一到三年相對來說處于初步嘗試某項工作階段。三到六年已經(jīng)開始有了很多學習了。我說六到九年，六到九年很多人稱為那個領域段的專家了。我說九年以上、十年以上？很多人成了人精當中的人精了。我說你覺得一到三年，三到六年，六到九年或者九年以上，不同的員工給你帶來的階段性，給你帶來的想法是什么？他說一到三年屬于新手，我們要給予手把手的告知工作的標準、流程。三到六年，漸漸有想法了，如果干的有意思他可能接著干，如果他覺得的干的沒意思他要走人了。我說這總結的挺好，我說作為領導者怎么辦？他說作為領導者可能要給他們在這里樹立新的目標，否則有可能在這個階段離職率會最高。我說六年以上、六到九年？他說這些人都成為某個方面的專家了，你想想假如說一個辦公室主任如果要做到六到九年，是不是也是人精了。這時候我們做領導怎么辦？他說徐老師，對這部分人真的是要特別謹慎，因為他們是門清，這時候我們要是采取的工作方式不當，對他們來說可能就是負面的影響。比如說他作為辦公室主任對外面行政管理包括協(xié)調(diào)各種矛盾沖突，他游刃有余了，你還在那指手劃腳，說這事第一步應該這么做，第二步怎么做，第三步怎么做，他一想領導瞧不起我，那領導怎么說你就怎么做。他本來可以提出新的建議想法，但是領導并不認同，領導還想把自己的想法全壓給他，他就受到了打擊影響，又回到了新員工狀態(tài)。領導，你告訴我這事第一步怎么做、第二步怎么做、第三步怎么做。反而怎么樣？壓低了這個辦公室的積極性。你知道我通過這個事例說明了什么？你看下面有很多局長，有做得時間很長的，這個只做了半年的局長發(fā)現(xiàn)了人才成長的規(guī)律和他要留住人才的一些關鍵點，是不是這幾個是悟性？所以剛才我曾經(jīng)提到，在一個社會當中，我們有三種經(jīng)歷，一種是直接的叫直接經(jīng)驗，一種間接的。第三個叫悟性。所以誰善于總結誰會發(fā)現(xiàn)每個職位所需要的經(jīng)驗是什么，所以經(jīng)驗有三種。這給我們一種啟發(fā)，我們做任何一個職位都有一些常規(guī)的時間線，一到三年，三到六年，六到九年，九年以上。還有的人成長速度很快。所以我們在寫這個職位勝任能力的時候，包括能力，寫的是常規(guī)的情況，他需要多少年的經(jīng)驗，不包括那些特殊的情況。
（三）能力
勝任力的第三部分，實際上就是能力，能力其實又分為三種，我們通常講是叫：第一，基礎能力；第二，專業(yè)能力；第三，核心能力或者可轉移能力。
任何一個職位我們都需要能力，這個能力通常是指的提高在崗位上績效的能力，能力是決定績效的。能力有三種，我們都可以提高績效，在今天我們主要強調(diào)第三種，叫通用能力，有的人把它叫做核心能力，什么叫核心能力？什么叫通用能力？再換另外一個詞，也叫可轉移能力，為什么要這么說？比如說基礎能力， 一個職位當中，它指的像計算機、公文寫作還有一些設備的操作，這些能力是操作型的、屬于技能型的。一般來說都容易學，而且有一定的基礎都能掌握，不太難。操作動 ……（未完，全文共11990字，當前僅顯示2852字，請閱讀下面提示信息。收藏《干部學習講稿：基于勝任力的培訓需求分析及其應用（上）》）