文化是企業(yè)和員工成長與傳承的關(guān)鍵 《華為基本法》觀后感
通過對《華為基本法》的學(xué)習(xí),使我對華為公司和夢百合有了不一樣的認識。《華為基本法》從開始籌備到最后的審議通過,定稿發(fā)布,歷時三年時間,八易其稿,甚至期間任正非曾要求全體員工將基本法帶回讀給家人聽,回到公司后提出意見和建議,華為公司對公司文化的嚴謹和民主意識,實在讓人心生敬佩。
對比華為,夢百合在文化建設(shè)方面就相對急促也相對片面,民主意識還不是很強,《夢百合文化》是通過數(shù)十名多年以上工作經(jīng)驗的老員工用時1天時間討論形成的,在文化闡述方面,員工征意未能成效,甚至通知發(fā)布后,員工直接忽略,無動于衷。種種現(xiàn)象,充分表現(xiàn)出夢百合文化的空虛與接地性較差。
文化是企業(yè)和員工成長與傳承的關(guān)鍵
《華為基本法》的頒布對華為公司和其他民營企業(yè)產(chǎn)生了莫大的影響,究其緣由,就是文化對企業(yè)和員工的成長與傳承起
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攻精神;三是_奮斗的意識。
在華為老板就是一個公司最大的文化代言人。你難以想象,像任正非這樣身價的企業(yè)家,工作生活卻低調(diào)到令人咂舌。在公司里,他會和員工一起在食堂排隊吃飯;到外地出差,他多次獨自拖著行李趕飛機……
試想,從吸引人才、留住人才的角度,又有哪位員工會抗拒這樣不分彼此、共同進退的領(lǐng)導(dǎo)呢?
然而,在夢百合,當公司發(fā)展起步后,一些高層就早已目中無人,做事我行我素,隨意散漫,就餐時,要與員工區(qū)分開,享受別樣待遇;上班遲到,不按考勤制度;面對下屬的執(zhí)行力能夠著力要求,但對其自身,卻無動于衷,官腔推辭。種種散漫,無疑是給員工帶來不好的“榜樣作用”,甚至讓員工反感,產(chǎn)生逆反心理。
眾所周知,文化還是建立在人性的基礎(chǔ)上,如果不懂人性,自然無法建立。道德經(jīng)里也告訴我們管理的最高境界是無為而治,那些成功的管理者們無一不是遵從了這樣的規(guī)律,把企業(yè)文化打造好,尤其要管理者帶頭表率,做好楷模,讓每個員工自發(fā)地去努力做好自己的工作,這才是文化本該有的狀態(tài)。
高效的人力資源管理在于企業(yè)有效地激勵機制
雖然在華為員工壓力非常大,加班常態(tài),但是華為薪資一直是讓人垂涎欲滴,華為將薪酬分為兩大類,即外在激勵與內(nèi)在激勵。也就是除了基本工資、固定獎金、現(xiàn)金津貼等多項物質(zhì)激勵外,還有培訓(xùn)發(fā)展等一系列非物質(zhì)激勵。
華為目前的薪酬定位是高于市場的較高水平,這驗證了任正非的“重賞之下、必有勇夫”薪酬策略,也匹配了華為公司“高質(zhì)量、高壓力、高效率”的組織文化。
在《華為基本法》價值觀中曾提到,華為要讓奉獻者得到合理的回報,華為在人力資源管理上最具特色的毫無疑問是股權(quán)激勵體系。所以對于華為的員工來說,他們其實不是在為華為打工,而是在為自己打工!任正非也曾說過,錢給多了,不是人才也變成了人才。正是這種高效的薪酬機制,才讓員工如狼似虎地拼搏,也使得華為深陷危機依然充滿了底氣。
但是,相比之下夢百合在同行甚至當?shù)囟紱]有太大優(yōu)勢,員工薪資在當?shù)仄髽I(yè)中,沒有突出優(yōu)勢,員工福利單純,甚至當?shù)貑T工的比例越來越低。企業(yè)吸引力直線下降,不少員工曾反映不提離職,不漲工資,且員工薪資差距小,進而員工沒有拼搏意識。
試想,要想員工賣力,沒有吸引力的激勵機制,員工動力從何而來,而激勵機制作為人力資源管理甚至是企業(yè)文化推行的重要舉措,在企業(yè)成長中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。
高效的人力資源管理在于企業(yè)職務(wù)輪換體系
相比夢百合,華為公司在職務(wù)輪換方面做得非常優(yōu)秀!度A為基本法》中就寫到,沒有周邊工作經(jīng)驗的人,不能擔任部門主管。沒有基層工作經(jīng)驗的人,不能擔任科級以上干部。這在企業(yè)文化的熏陶上起到了至關(guān)重要的作用,通常在幾個崗位上任職過的管理人員或員工,在遇到問題時能夠多方位思考,能夠善于站在對方角度去感受。這在夢百合是很難見到的,我們遇到問題常常會抱怨對方問題,如生產(chǎn)沒人,抱怨人事不給力;倉庫爆倉抱怨物控沒有及時分析;采購覺得供應(yīng)商亂報價……,種種沖動行為,我覺得,還是沒有很好的做到換位思考。
那解決這些問題的關(guān)鍵,還是沒有從對方角度考慮,試想,如果實行崗位輪換,當你在人事崗位、物控崗位、供應(yīng)商角度,你在接到他人的抱怨時 ……(未完,全文共2665字,當前僅顯示1694字,請閱讀下面提示信息。
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