劉永好：新希望野雞變家雞之道

廣東順德偉雄集團(tuán)，一個擁有松本電工等五大知名品牌、十余家分公司的民營企業(yè)集團(tuán)，隱身其后的卻是一個小學(xué)文化的老板林偉雄。無數(shù)的同行曾預(yù)言它活不到新世紀(jì)，無數(shù)的傳媒驚詫著這個咋咋乎乎的“廣東農(nóng)民”，是如何把一間昔日的“普通平房”，蓋成了今天的“巍巍大廈”……
　　在《偉雄集團(tuán)創(chuàng)業(yè)周年紀(jì)念�？飞希晃焕蠁T工寫文章“憶苦思甜”：“早年的順德沒有文化娛樂，沒有電視電影，有人形容這里是文化的沙漠，但在廠里，樂事趣事卻經(jīng)常發(fā)生。很多時候廠長親自下塘抓魚，老板娘抱來木材燒烤，大家圍坐在一起吃魚聊天；逢年過節(jié)，他們會帶著大家到到酒店吃飯喝酒，在酒桌子上暢想未來。林老板夫婦善良隨和，甚至和家人一道照顧員工的生活，有時候下班回宿舍發(fā)現(xiàn)衣服已經(jīng)洗好，飯已經(jīng)做好，就知道老板來過了……”
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須尊重員工對物質(zhì)利益的合理要求。利益調(diào)整問題因此被推向前臺。在這方面，林偉雄顯出了過人的大氣與果斷，他很快咨詢了各路專家，宣布對企業(yè)進(jìn)行股份制改造，實行“精英人才持股制度”；對普通員工，將通過修員工宿舍、建工程師樓、探索更加合理的獎懲措施來消除其后顧之憂和不安定因素。
　　上個世紀(jì)年代中期，偉雄集團(tuán)前前后后投資創(chuàng)辦了十多家子公司，每一家子公司都按照高級管理和技術(shù)人員持股的方案招募能人，設(shè)獨立法人，逐步形成董事會和管理層“兩權(quán)分離”的治理結(jié)構(gòu)。
　　而對于后來大名鼎鼎的松本電工有限公司的籌辦上，林偉雄甚至讓初期幾乎沒有資本投入人才們共持有了的股份。
　　一個好的機制正如一個誘人的金絲籠。正是“孔雀東南飛”的大好時光，林偉雄振臂一呼，人才云集。偉雄集團(tuán)形成了順德企業(yè)界的一道奇觀：一個小學(xué)文化的老板，背后凝聚了一大批博士、碩士、工程師甚至法國專家，一頭羊率領(lǐng)了一群老虎。
　　偉雄集團(tuán)就是這樣以前所未有的速度騰飛起來的。
　　劉永好：新希望野雞變家雞之道
　　年，當(dāng)時的大邱莊莊主禹作敏和劉永好聊天，禹作敏說：我在大邱莊的每一個企業(yè)都是紅紅火火，管理到位，產(chǎn)品暢銷；但一到外地辦企業(yè)，總是辦不好，為什么你能辦好遠(yuǎn)在外地的分廠而我卻做不到？
　　飼料業(yè)是一個產(chǎn)品附加值很低、運輸半徑很短的企業(yè)，企業(yè)高速發(fā)展的唯一途徑就是：在每一個地方，用“資金的蛋”去孵出一只只“會下金蛋的雞”，像可口可樂一樣。
　　然而雞有家雞和野雞之分：前者是既能下蛋也會歸巢；后者是雖會下蛋但一不留神就會飛得無影無蹤。在家雞和野雞的轉(zhuǎn)化過程中，國內(nèi)不知多少民營企業(yè)為此吃大虧，上大當(dāng)，有的傾家蕩產(chǎn)，有的元氣大傷。
　　新希望在這方面從沒有過大的失誤。因為早在年，劉永好就開始著手解決企業(yè)“高速擴(kuò)張發(fā)展與粗放型經(jīng)營管理的矛盾”，首要的目標(biāo)就是總部與分支機構(gòu)的授權(quán)與監(jiān)督、激勵與約束問題。
　　授權(quán)是理所當(dāng)然的：只有分公司總經(jīng)理的責(zé)權(quán)利充分到位，人員、物資、資金能夠合理支配，這個企業(yè)才會有應(yīng)變能力和競爭實力，所以新希望屬下的分公司都是當(dāng)?shù)鬲毩⒌姆ㄈ藱C構(gòu)。新希望同時實行分公司總經(jīng)理的收益和績效掛鉤政策；年當(dāng)劉永好提出自己的“百萬富翁”計劃時，集團(tuán)內(nèi)最早的一批“百萬富翁”就是誕生在這一層面。
　　與此同時，劉永好還另外宣布了兩政策：總部對分公司的財務(wù)直管和技術(shù)直管。
　　所謂財務(wù)直管，即分公司財務(wù)主管由總部直接委派并對總部負(fù)責(zé)。財務(wù)主管根據(jù)一系列完整的規(guī)章制度，對分公司的回款問題和資金流向?qū)嵭斜O(jiān)督。鑒于國內(nèi)不少企業(yè)的分公司失控主要來自于財務(wù)失控，新希望此舉稱得上基本保證了集團(tuán)的資產(chǎn)安全。
　　技術(shù)直管即配方直管和質(zhì)量直管，其目的是避免分公司的行為短期化。實行業(yè)績與收益掛鉤之后，追求當(dāng)年贏利最大化難免成為分公司 ……（未完，全文共2354字，當(dāng)前僅顯示1496字，請閱讀下面提示信息。收藏《劉永好：新希望野雞變家雞之道》）