國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)借鑒“待人、用人和育人”方法

如果說(shuō)人才是企業(yè)最大的資產(chǎn)，面對(duì)強(qiáng)大的、管理規(guī)范的跨國(guó)公司，國(guó)內(nèi)企業(yè)要想不斷發(fā)展，甚至戰(zhàn)勝這些兇猛的“狼群”，在薪酬管理（待人）、職業(yè)生涯管理（用人）和員工培訓(xùn)（育人）等三個(gè)方面，都需要同時(shí)加強(qiáng)，如此才能形成一套系統(tǒng)的管理體系，產(chǎn)生足夠的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
　　一、提防國(guó)企年薪制中的“官本位”問(wèn)題，借鑒跨國(guó)公司待人的方法
　　國(guó)內(nèi)企業(yè)的薪酬體系中存在著嚴(yán)重的“官本位”問(wèn)題。一方面，薪酬設(shè)計(jì)時(shí)先考慮的是老總和領(lǐng)導(dǎo)們自身的薪酬，比如有些企業(yè)只實(shí)行高級(jí)管理人員的“年薪制”，而沒(méi)有考慮中低層人員的年薪制；另一方面，薪酬設(shè)計(jì)較多地考慮了職位高低的差別，而較少考慮到員工的業(yè)績(jī)和能力的差別。相比而言，跨國(guó)公司的薪酬體系考慮因素更為綜合和全面。
　　第一，國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)針對(duì)存在的“官本位”問(wèn)題，在薪酬體系設(shè)計(jì)中考慮員工在經(jīng)驗(yàn)、業(yè)績(jī)和能
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用股票、股票期權(quán)等長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)方式。由此，不但可以留住關(guān)鍵人才，而且可以普遍地提高員工的積極性。
　　二、不能只走“職業(yè)經(jīng)理人”一條路，借鑒跨國(guó)公司育人和用人的方法與跨國(guó)公司相比，國(guó)內(nèi)企業(yè)在員工職業(yè)生涯管理中存在以下問(wèn)題：
　　第一，國(guó)內(nèi)企業(yè)缺乏“職業(yè)經(jīng)理人”管理制度。在國(guó)內(nèi)企業(yè)中，任何管理干部通常在職位方面只能上不能下，在職責(zé)方面以控制下屬為主，這對(duì)企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和管理者能力的培養(yǎng)，都是不利的。在知名的跨國(guó)公司中，情況完全不一樣。比如，有培養(yǎng)接班人的“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”，即每個(gè)重要管理職位，都有兩個(gè)以上的替補(bǔ)人員。每個(gè)主管級(jí)以上員工在上任伊始，都有一個(gè)硬性目標(biāo)：確定自己的位置在一兩年內(nèi)由誰(shuí)接任；三四年內(nèi)誰(shuí)來(lái)接任；甚至你突然離開(kāi)了，誰(shuí)可以頂替。找不到接班人的經(jīng)理將得不到升遷，而他也不是一位合格的經(jīng)理人。
　　第二，國(guó)內(nèi)企業(yè)存在著“官本位”問(wèn)題。由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)_的遺風(fēng)，使官位的重要性大大超過(guò)了經(jīng)驗(yàn)、能力、業(yè)績(jī)等對(duì)企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)更為重要的因素。部分員工將自己的職業(yè)生涯定為是向上爬。所以，職業(yè)生涯中提高業(yè)績(jī)、提升能力和積累經(jīng)驗(yàn)等，也被企業(yè)和員工忽視了。
　　第三，國(guó)內(nèi)企業(yè)存在“養(yǎng)雞廠(chǎng)式”管理問(wèn)題。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)宣稱(chēng)：“員工是我們最重要的資本”，在員工發(fā)展方面卻通常采取“養(yǎng)雞廠(chǎng)式”管理方式，即不針對(duì)每個(gè)員工個(gè)人（或者至少為高級(jí)員工）制定全面的發(fā)展方案。國(guó)內(nèi)企業(yè)不像跨國(guó)公司那樣已經(jīng)形成了一套對(duì)員工職業(yè)生涯成長(zhǎng)的認(rèn)識(shí)，更沒(méi)有基于這種認(rèn)識(shí)而形成一套相應(yīng)的人才培養(yǎng)管理制度。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是讓每個(gè)員工清楚自己可能成為什么樣的人，在企業(yè)發(fā)揮什么樣的作用。對(duì)大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，在選拔和任用領(lǐng)導(dǎo)干部制度方面可能比較完善，但是，在新員工的成長(zhǎng)管理、普通員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、中層管理人員的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等方面，基本上還沒(méi)有深刻的認(rèn)識(shí)和具體的制度設(shè)計(jì)。由此出現(xiàn)的問(wèn)題是，國(guó)內(nèi)企業(yè)的新員工、普通員工、專(zhuān)業(yè)人員，甚至中層管理人員等在工作多年之后，還看不清楚自己將來(lái)在企業(yè)中的發(fā)展前途�？傊�，國(guó)內(nèi)企業(yè)沒(méi)有形成一套員工職業(yè)生涯管理制度。
　　第四，國(guó)內(nèi)企業(yè)缺乏區(qū)別對(duì)待員工的機(jī)制。由于存在平均主義的觀(guān)念，不少?lài)?guó)內(nèi)企業(yè)至今還沒(méi)有把一般人員與優(yōu)秀人才區(qū)分開(kāi)來(lái)。正是采用了所謂的“一視同仁”的做法，不少?lài)?guó)內(nèi)企業(yè)沒(méi)有形成“人人都可以成功”的人才培養(yǎng)機(jī)制。因此，既缺乏一種扶持和鼓勵(lì)人們奮發(fā)向上的氛圍，也埋沒(méi)了不少脫穎而出的人才。
　　第五，國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)新員工和普通員工的職業(yè)生涯安排，重在使用，而不是栽培。新員工和普通員工在工作和學(xué)習(xí)中顯得非常被動(dòng)和茫然。一個(gè)員工一旦被安排在某個(gè)崗位上，只能從事某個(gè)方面的工作和學(xué)習(xí)某個(gè)方面的知識(shí)，很少有輪換崗位和學(xué)習(xí)其他知識(shí)和技能的機(jī)會(huì)，崗位機(jī)會(huì)較少和知識(shí)結(jié)構(gòu)比較單一，所以，其職業(yè)生涯發(fā)展空間較為狹小。
　　第六，國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)員工職業(yè)生涯管理的節(jié)奏不當(dāng)。很多企業(yè)在員工提升的速度上不夠合理。一種情況是快節(jié)奏提升，其后果是員工到達(dá)職業(yè)頂端后，會(huì)因不再有發(fā)展空間而失去工作積 ……（未完，全文共3180字，當(dāng)前僅顯示1606字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)借鑒“待人、用人和育人”方法》）