維克斯從邁向核心競爭力

維克斯的核心競爭力發(fā)展戰(zhàn)略
　　對美國大多數(shù)公司的高層管理人員來說，以獲取和運(yùn)作核心競爭力為公司發(fā)展戰(zhàn)略還是個(gè)比較新的觀念，也有少數(shù)公司例外。一個(gè)較早運(yùn)用核心競爭力的公司叫，它的一個(gè)主要分公司叫維克斯，是一家水動(dòng)力產(chǎn)品的主要供應(yīng)商，為航空飛船、潛艇、防御設(shè)備、汽車以及工業(yè)等市場，提供諸如閥門、水泵、主動(dòng)器和過濾裝置等水動(dòng)力產(chǎn)品。
　　維克斯意識到將電子控制與傳統(tǒng)技術(shù)相結(jié)合的改革給公司帶來的發(fā)展?jié)摿Γ淠繕?biāo)是“確保改革的是技術(shù)，但不偏離客戶需求”。這其實(shí)是一次防御性的變革。維克斯認(rèn)識到，除非獲得新的技術(shù)，否則它不能保持現(xiàn)有的市場地位和拓展新的市場機(jī)會(huì)。維克斯的經(jīng)理們把這次改革概括為：）能源和動(dòng)力控制相關(guān)技術(shù)的改革；）令新客戶滿意的產(chǎn)品性能上的改革；）將技術(shù)與客戶需求集合管理的創(chuàng)新性的競爭力的改革。
　　盡管有短期盈利壓力，高層管理人員更看重到年的發(fā)展前景，憧憬著由新客戶需求、技術(shù)更新及連接前兩者必要的核
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　　判斷公司在外圍產(chǎn)品上是否具有優(yōu)勢并不是一件容易的事情，因?yàn)樗c公司的競爭能力并不具有直接的聯(lián)系。事實(shí)上，如果公司依賴外圍產(chǎn)品，而不是核心競爭力或者核心產(chǎn)品，它的競爭能力并不可靠。（戰(zhàn)略競爭單元）現(xiàn)在看來已經(jīng)不適用于當(dāng)代的企業(yè)了。在很多企業(yè)中，意味著全球競爭的一個(gè)層面，也就是貨價(jià)產(chǎn)品的競爭為管理層所了解。它會(huì)帶來什么樣的后果呢？。對核心競爭力和核心產(chǎn)品的投資減少。當(dāng)將一個(gè)公司僅僅視為多種的組合時(shí)，對每一個(gè)產(chǎn)品線卻并沒有意識到其對核心產(chǎn)品的作用，且不會(huì)為了增強(qiáng)全球競爭能力而對自身進(jìn)行調(diào)整。最近，柯達(dá)和飛利浦等公司已經(jīng)意識到這一潛在的問題，并開始找尋新的管理模式以便于進(jìn)一步滿足國內(nèi)外客戶對核心產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)的要求。
　　管理者的失誤在于，他們沒有意識到構(gòu)建對于核心產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，也沒有理解全球制造權(quán)和核心競爭力可持續(xù)開發(fā)性之間的聯(lián)系。他們既沒有獲得制造的機(jī)會(huì)，也沒有對他們的產(chǎn)品線進(jìn)行檢查，從中選擇競爭的切入點(diǎn)。。資源固化。的競爭力單一，它將員工也看成是其中的一部分。它并不提倡人員的流動(dòng)性，寧可讓員工呆在原有的位置上，也不希望他在新的環(huán)境下爭取自身的機(jī)會(huì)。這就像一個(gè)落后的國家的人民將他們所有的現(xiàn)金都藏在床墊下面一樣。競爭力的優(yōu)勢，就如同現(xiàn)金周轉(zhuǎn)鏈一樣，取決于周轉(zhuǎn)速度和公司所擁有的股票。
　　當(dāng)競爭力固化時(shí)，人力資源由于無法得到相應(yīng)的機(jī)會(huì)，就會(huì)產(chǎn)生萎縮的現(xiàn)象。只有完全釋放出它的核心競爭力，類似于佳能這樣的小公司才能與施樂競爭。。有限的革新。如果沒有意識到核心競爭力，們僅僅抓住的是目前的機(jī)會(huì)，發(fā)展外圍產(chǎn)品線或者做市場的開拓。一些交叉機(jī)會(huì)，例如傳真機(jī)，手提電腦，手持電視以及便攜音樂鍵盤等，則需要新的觀念的注入。我們注意到，佳能在制作相機(jī)的同時(shí)，已經(jīng)準(zhǔn)備開拓復(fù)印機(jī)的市場。用核心競爭力概念來重新對公司進(jìn)行思考，將會(huì)無限地開拓競爭的領(lǐng)域。
　　發(fā)展戰(zhàn)略體系
　　當(dāng)一個(gè)多元化公司的信息系統(tǒng)、溝通方式、事業(yè)路徑、管理薪酬和戰(zhàn)略發(fā)展的流程不能超越戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位時(shí)，公司核心競爭力的破碎就不可避免了。我們相信一年內(nèi)，高級經(jīng)理應(yīng)該花大量的時(shí)間來發(fā)展在全公司適用的戰(zhàn)略體系，以明晰建立企業(yè)核心競爭力的目標(biāo)。戰(zhàn)略體系是通往未來的地圖，它將幫助我們識別哪些是公司的核心競爭力和它們的技術(shù)組成。
　　通過促進(jìn)從同盟聯(lián)合體內(nèi)部學(xué)習(xí)和集中精力在內(nèi)部發(fā)展的努力上，戰(zhàn)略體系如的就能戲劇性地減少對于保證未來市場領(lǐng)導(dǎo)地位的投資。如果沒有對公司要建立和保持的核心競爭力清晰的了解，一家公司如何能夠在內(nèi)部聰明有效地合作呢？
　　戰(zhàn)略體系應(yīng)該將資源配置優(yōu)先權(quán)透明，以讓整個(gè)組織明了；它向高級管理層提供一個(gè)模板以配置資源；它幫助較低級別的經(jīng)理了解配置優(yōu)先權(quán)的邏輯和高級管理者維持政策一致性的原則。簡而言之，它為它服務(wù)的公司和市場的產(chǎn)生一種定義。、維克斯、、佳能和本田全部在這項(xiàng)得分上取得了佳績。當(dāng)本田進(jìn)入了汽車領(lǐng)域的時(shí)候，它知道它在拓展從該如何制造摩托車到該如何制造高轉(zhuǎn)速、平穩(wěn)運(yùn)行、輕量級的引擎的變化。創(chuàng)造戰(zhàn)略體系的工作迫使組織識別和發(fā)展到橫跨戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的技術(shù)和產(chǎn)能鏈接，以提供獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。
　　重新調(diào)配以開發(fā)競爭力
　　如果公司的核心競爭力是它的決定性資源，而且如果高級管理層必須確保具備競爭力的人不被一些特定的業(yè)務(wù)限制住，那么應(yīng)該像它控制資本一樣控制核心競爭力。由于這一點(diǎn)的重要性，我們需要把它深入考慮。
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