達能：嫻熟的并購技巧

在短短二十幾年時間里，達能成為世界上最大的食品飲料公司，嫻熟的并購技巧是其成功的秘訣與雀巢等國際食品飲料巨頭相比，達能的資歷無疑還顯得很淺。這家創(chuàng)立于年的法國公司，原本是一家玻璃專利制造企業(yè)。上世紀(jì)年代，受到產(chǎn)業(yè)衰退的威脅，達能開始了艱難的轉(zhuǎn)型。在經(jīng)過了多次的收購之后，達能逐漸形成了自己的產(chǎn)業(yè)模式，并很快成為了能與可口可樂、雀巢等公司相比的食品飲料業(yè)新貴。
　　在《財富》強的首席執(zhí)行官中，現(xiàn)年歲的達能集團首席執(zhí)行官弗蘭克·
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當(dāng)?shù)刈龅降谝唬透枰捎卯?dāng)?shù)厣a(chǎn)，提供給當(dāng)?shù)氐南M者，所以我們更多會采用并購的做法。對中國市場來講，并購是我們的起點，但是我們還要依靠品牌創(chuàng)新和品牌_的方式來發(fā)展。
　　：并購中，達能遵循著什么樣的原則？
　　呂布：并購方面的原則，首先是經(jīng)濟上，投資是多少，能帶來多少回報，這部分很簡單，通過經(jīng)濟分析給我們訂出一個標(biāo)準(zhǔn)值就行。另一方面我們非常關(guān)注并購之后能不能繼續(xù)增長，增長一方面靠我們的投入，另一方面是當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)能不能和我們形成一種協(xié)同的效益。第三點是企業(yè)的文化跟我們能不能互相適應(yīng)，融合在一起。我們來了之后要開展共同的計劃，要共享我們的經(jīng)驗，達能在這方面有非常豐富的歷史和經(jīng)驗。同時，我們也需要非常尊重中國企業(yè)的管理層，讓他們跟我們的管理層進行合作。我們要發(fā)揮雙方的專長，進行創(chuàng)新和交流。
　�。哼_能在中國進行了多樁并購，這些被收購的公司之間，往往存在業(yè)務(wù)重合。達能如何看待這種情況？有傳聞?wù)f，達能有計劃對在中國收購的兩家最大飲料公司進行合并？
　　呂布：我們一開始非常愿意跟娃哈哈合作，它比樂百氏更大。實際上，樂百氏跟娃哈哈在中國市場上有一個互補的效益。我們對樂百氏進行了很大的改變，但不是說對創(chuàng)始者不滿，而是在不同時期我們跟創(chuàng)始者在策略、開發(fā)業(yè)務(wù)方面有不同。我們追求高的_率，而不是價格。本公司關(guān)注的是健康的概念。有了脈動的成功，我們有信心再推出其它的產(chǎn)品，有可能是采用現(xiàn)在的做法換一個名稱來適應(yīng)不同的市場。“脈動”有可能在墨西哥推出，或者中東地區(qū)等等，至于將來的具體細節(jié)，現(xiàn)在還不能透露。
　�。喊从媱潱_能要到**年將中國的業(yè)務(wù)做到全球的％，年占到％，公司準(zhǔn)備如何去進一步開拓市場呢？
　　呂布：全球性公司有其復(fù)雜的一面，為了互相利用專業(yè)方面的指示， ……（未完，全文共1502字，當(dāng)前僅顯示955字，請閱讀下面提示信息。收藏《達能：嫻熟的并購技巧》）