以員工的工作業(yè)績和表現(xiàn)為依據(jù)度量績效與工資

績效工資制作為薪酬的一種表現(xiàn)形式由來已久，在世紀的美國，農(nóng)場中采摘橄欖的工人的收入是根據(jù)其采摘的橄欖數(shù)量發(fā)放的。上個世紀初期，上海灘的碼頭搬運工人是根據(jù)他們搬運的數(shù)量而領(lǐng)薪水的。從管理的角度來看，績效工資制其目的就是通過鼓勵員工表現(xiàn)出好的工作業(yè)績來領(lǐng)取高額的薪金。
　　但是在近幾年對績效工資制的批評之聲越來越多，有些人認為績效工資的采用存在著一些問題。首先，沒有明顯的證據(jù)能夠表明業(yè)績工資所取得的積極效果，相反，有一些研究卻表明了業(yè)績工資可能帶來的消極結(jié)果。例如使公司的員工更多的關(guān)心自己的業(yè)績，團隊意識在下降，有些員工為了提升業(yè)績甚至不惜犧牲公司和客戶的
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也就徹底喪失了。其次，當績效對員工的激勵作用下降時，會產(chǎn)生多方面的管理問題，例如工作主動性下降、產(chǎn)生對公司的不滿情緒、離職等現(xiàn)象。最后，高績效的員工在其他的企業(yè)依靠自己的能力同樣會拿到高收入，因此企業(yè)那種通過高績效來贏得高收入的吸引、保留人才的目的同樣會落空。
　　在對新業(yè)務(wù)員進行業(yè)績考核時，不應(yīng)該把成交額作為考核的重點，如果這樣很有可能由于開始階段的業(yè)績低迷而錯誤的認定其能力不行而造成人才流失，對于一個新的銷售人員來說，剛進入這個行業(yè)主要是希望盡快熟悉行業(yè)的特點，掌握工作技巧，這個階段的考核應(yīng)該考核他的素質(zhì)是否能夠適應(yīng)本行業(yè)的要求、工作態(tài)度以及工作方法的學(xué)習(xí)、領(lǐng)悟上面。公司應(yīng)提供培訓(xùn)、學(xué)習(xí)的機會，在這一過程中來考核他對工作的適應(yīng)性，效果是比較好的。
　　在經(jīng)過培訓(xùn)、實習(xí)一個階段以后，銷售員獨挑大梁開始工作。在這個階段業(yè)績考核的重點才應(yīng)該是業(yè)績的最終完成效果。同時，他的內(nèi)心會產(chǎn)生社交、被尊重的需要，這種需要通過完成高績效的工作，獲得較高的收入，得到職位的升遷來得到滿足。因此，業(yè)務(wù)員會為了提高業(yè)績水平而想出許多辦法、應(yīng)用許多手段，在追求高績效同時，績效工資制的副作用開始慢慢顯露出來。這時候的業(yè)績指標應(yīng)加入控制的因素，例如員工的績效考評指標體系申，要有團隊合作指標，還必須包含組織的利益。最重要的一點，員工的績效指標要體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。對于那些能夠完成業(yè)績的員工，不但要給予物質(zhì)的獎勵，還要給予精神的獎勵，例如職務(wù)的提升，擔任團隊的領(lǐng)導(dǎo)等。應(yīng)當記住，對于高績效的員工僅僅按照政策兌現(xiàn)高績效工資是不夠的。在加入其他指標時，不宜增加過多，以避免給下級人員帶來困惑，影響主要指標的完成，國際上通行的不超過項指標。
　　最后階段，對于一名經(jīng)驗豐富有著一定客戶關(guān)系的銷售人員的考核是目前許多公司面臨的一個管理難題，由于銷售人員本身具有一定的資源，這時他已經(jīng)不會把收入作為工作的唯一追求，工作的滿足感、成就感成為工作的主要動因。面對這種心態(tài)，考核的內(nèi)容應(yīng)以滿足個人成就、自我實現(xiàn)為主導(dǎo)，加入領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)新等內(nèi)容，刺激銷售人員不斷挑戰(zhàn)自我，為公司創(chuàng)造更大價值為己任。對于具體的業(yè)績考核可以放松要求，甚至可以改變工資結(jié)構(gòu)，由“低保障、高提成”變?yōu)椤案弑Ｕ�、低提成”，使人員從低級業(yè)務(wù)中解脫出來，幫助其他人員共同進步。同時，解決其后顧 ……（未完，全文共1961字，當前僅顯示1247字，請閱讀下面提示信息。收藏《以員工的工作業(yè)績和表現(xiàn)為依據(jù)度量績效與工資》）