不要陷入慣性思維泥潭

鰷魚效應(yīng)：慣性思維的魔鬼法則
　　看點(diǎn)：所有盡心盡職的企業(yè)家應(yīng)該完全分析所有的形勢，在事情發(fā)生前就應(yīng)明晰所有的問題，并為這些問題負(fù)責(zé)，在必要時(shí)就快速地解決這些問題。然而，當(dāng)輪到你從鱷魚池中站起來時(shí)，恐怕很難讓你想起自己的最初目標(biāo)是抽干沼澤地里的水。鰷魚效應(yīng)警示我們不要陷入慣性思維的泥潭。
　　鰷魚因個(gè)體弱小而常常群居，并以強(qiáng)健者為自然首領(lǐng)。德國動(dòng)物學(xué)家霍斯特在試驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)：將一只領(lǐng)頭的鰷魚腦后控制行為的神經(jīng)割除后，此魚便會(huì)失去自制力，行動(dòng)也會(huì)變得紊亂，但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。
　　這就是現(xiàn)代企業(yè)管理中經(jīng)常提到的“鰷魚效應(yīng)”，鰷魚效應(yīng)說明一個(gè)組織內(nèi)的_具有思維定性和行為慣性的特征。
　　通用電氣的創(chuàng)新解構(gòu)策略
　　年月日，韋爾奇出任通用電氣公司第八任董事長。當(dāng)時(shí)從表面上看，它是個(gè)總資產(chǎn)億美元的大公司，年利潤額為億美元，擁有多萬名雇員。它的產(chǎn)品和服務(wù)_到國民生產(chǎn)
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　單是精簡管理階層和某些事業(yè)單位這一工作，就省下了萬元的開銷。但這只是當(dāng)中一點(diǎn)點(diǎn)的紅利而已，因?yàn)橐坏┻@些單位中的那些抑制因素、價(jià)值觀與壁壘全都除去以后，所有的才干與精力都會(huì)在剎那間傾流出來。在過去幾年中通用電氣公司里所發(fā)生的每一件好事，都是因?yàn)槟承﹤�(gè)人，團(tuán)隊(duì)或事業(yè)單位的解放所產(chǎn)生的。
　　在世紀(jì)年代和年代初期，正當(dāng)日本公司大舉競爭的旌旗沖擊著美國企業(yè)之時(shí)，通用電氣以非常謹(jǐn)慎的態(tài)度選擇自己的營銷戰(zhàn)略，謹(jǐn)守在最具競爭力的位置與科技領(lǐng)域，至于消費(fèi)性電器商品則不再堅(jiān)持。韋爾奇聲稱：“我最大的挑戰(zhàn)將會(huì)是下賭注，我必須把資金下在正確的賭盤上，而不是在每一盤賭局上豪擲金錢�！�
　　擁有數(shù)百項(xiàng)事業(yè)單位與產(chǎn)品線的通用電氣公司，投資決策只采取單一的標(biāo)準(zhǔn)：在全世界的市場中是否占得數(shù)一數(shù)二的地位？其中有個(gè)事業(yè)單位與產(chǎn)品生產(chǎn)線無法達(dá)到此項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，于是，通用電氣關(guān)掉一些，舍棄一些，而賣掉它們?yōu)楣編砹私鼉|美元的收入。與此同時(shí)，通用電氣拿出億美元投資在留下來的那些事業(yè)單位，也因此獲得了億美元的盈收。那些在調(diào)整后被留下來的事業(yè)單位，其中個(gè)成為世界級(jí)的企業(yè)。而所有的事業(yè)單位在世紀(jì)年代成績也相當(dāng)?shù)耐怀觥Ｔ谌虻氖袌稣加新识际恰皵?shù)一數(shù)二”的。
　　企業(yè)必須進(jìn)行調(diào)整，使其制度適應(yīng)新的環(huán)境變化，以避免其組織和制度束縛員工的創(chuàng)意。
　　惠普的博士＋汽車庫
　　年，在美國的斯坦福大學(xué)工學(xué)院，威廉·惠萊特設(shè)計(jì)出了電子管高頻振蕩器，他和同學(xué)大衛(wèi)·普克德決定以此合伙創(chuàng)業(yè)。他們向銀行借了美元，又向?qū)熖芈淌诮枇嗣涝�，租用了一間破舊的汽車庫。惠普公司就這樣成立了。
　　經(jīng)過幾年的實(shí)踐，惠普公司確立了自己的管理公式。
　　人才資本知識(shí)財(cái)富
　　惠萊特和普克德是這樣解釋的：“人才就是資本。人才是知識(shí)的載體，知識(shí)是人才的內(nèi)涵；人才是企業(yè)不可估量的巨大資本。而知識(shí)就是財(cái)富。因而，對于企業(yè)而言，人才財(cái)富�！�
　　在這個(gè)公式下，員工們感受到，惠普的每一個(gè)人都是重要的，每一項(xiàng)工作都是重要的。他們沒有食言，除了加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)外，還十分重視全體員工的物質(zhì)利益。在創(chuàng)業(yè)初期比較困難的情況下，惠普就對員工實(shí)行一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)補(bǔ)償計(jì)劃：如果生產(chǎn)超過定額，發(fā)給較高的獎(jiǎng)金。后來，又進(jìn)一步推行“利潤分享”制度，鼓勵(lì)全體員工同心同德、共創(chuàng)輝煌。二人盡量創(chuàng)造寬松的環(huán)境留住人才，想方設(shè)法避免讓過多的制度束縛住員工的手腳。
　　在實(shí)踐中，惠萊特和普克德又修訂了管理公式：人才財(cái)富，而顧客是企業(yè)的財(cái)富之源。
　　現(xiàn)在，再來看惠普的第二個(gè)管理公式。
　　博士汽車庫公司
　　惠萊特指出：“公司尊重每一個(gè)員工。大家都是惠普的‘博士’。尊重‘博士’，讓‘博士’充分釋放能量。
　　惠萊特和普克德創(chuàng)造了惠普濃郁的人本管理氛圍。他們鼓勵(lì)員工參與管理，既提倡個(gè)人的_和主動(dòng)性，又強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的一致性和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，把制度對人的束縛降到了最低點(diǎn)。
　　為了實(shí)現(xiàn)“個(gè)人的_和主動(dòng)性”與“目標(biāo)的一致性”的協(xié)調(diào)，惠普實(shí)施“目標(biāo)管理”政策。在這種政策下，人們能夠靈活地用自己認(rèn)為最適于完成所承擔(dān)職責(zé)的方式，去致力于實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展目標(biāo)，不必遵守固定的制度所確立的模式�；萑R特認(rèn)為：要實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，必須得到員工的理解和支持，允許他們在致力于實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)中有靈活性—這就形成 ……（未完，全文共2756字，當(dāng)前僅顯示1752字，請閱讀下面提示信息。收藏《不要陷入慣性思維泥潭》）