中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中超越短板應(yīng)遵循的幾項(xiàng)原則

針對(duì)中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中存在的短板，要想成功實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)，并以此來(lái)推動(dòng)國(guó)際化發(fā)展，中國(guó)企業(yè)應(yīng)遵循五項(xiàng)原則。
　　“放眼全球”而不是僅從國(guó)內(nèi)出發(fā)。大部分參與海外并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)將自己定位于全球市場(chǎng)領(lǐng)先者。成為全球資源整合的領(lǐng)先者是一個(gè)最理想的定位，有利于真正建立全球化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但這種定位對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)資源和人力資源提出了很高要求，只有具備出色的管理國(guó)際企業(yè)的能力，切實(shí)提升并購(gòu)后企業(yè)的整體價(jià)值才有可能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。
　　面對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)全球化和中國(guó)貿(mào)易開(kāi)放的大環(huán)境，面對(duì)國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)兩線作戰(zhàn)的局面，面對(duì)缺乏國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的自身情
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一夜間成為冠軍。像聯(lián)想收購(gòu)的業(yè)務(wù)、收購(gòu)湯姆遜這種做法，表面上看是一種“一步到位”的模式，但會(huì)對(duì)企業(yè)的自身能力及并購(gòu)的對(duì)象提出很高的要求，是一種高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的選擇。在目前中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化能力及經(jīng)驗(yàn)都不足的情況下，這種戰(zhàn)略并不一定是最好的選擇。即使中國(guó)企業(yè)有足夠的資金購(gòu)買行業(yè)中最優(yōu)秀的企業(yè)，也不一定會(huì)實(shí)現(xiàn)＋的目標(biāo)。中國(guó)企業(yè)可以考慮的總體步驟是，在不斷鞏固自身在中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，先形成區(qū)域市場(chǎng)的成本優(yōu)勢(shì)地位，或有選擇地進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)難度相對(duì)較低的國(guó)際細(xì)分市場(chǎng)，通過(guò)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的逐步培育來(lái)提升企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)中的地位，并最終成為全球領(lǐng)先的企業(yè)。這基本也是亞洲的日韓企業(yè)國(guó)際化的主要模式。
　　注重購(gòu)買價(jià)值而不是僅僅收購(gòu)資產(chǎn)。中國(guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)并購(gòu)時(shí)習(xí)慣的思維方式往往是將企業(yè)的凈資產(chǎn)與收購(gòu)價(jià)格進(jìn)行比較，并以此來(lái)進(jìn)行決策。這種方式存在著明顯的片面性，因?yàn)橥瑯觾r(jià)值的凈資產(chǎn)，如果它在未來(lái)長(zhǎng)期虧損，其實(shí)際價(jià)值與那些有持續(xù)盈利能力的資產(chǎn)相比可能會(huì)差數(shù)十倍甚至數(shù)百倍。因此，在并購(gòu)時(shí)衡量企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)該是現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值，具體包括：被并購(gòu)企業(yè)原有長(zhǎng)期凈現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值、并購(gòu)后在銷售和成本方面的協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值，以及因并購(gòu)而產(chǎn)生的額外成本支出的現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值。最后一點(diǎn)往往容易被中國(guó)企業(yè)所忽視。因?yàn)樵诓①?gòu)后，為了實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)往往因組織和整合而進(jìn)行裁員，特別是在發(fā)達(dá)國(guó)家，由此而導(dǎo)致的成本十分巨大。另外，生產(chǎn)設(shè)施、研發(fā)等方面的合并也會(huì)導(dǎo)致相應(yīng)的處置成本。中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)海外虧損企業(yè)后難以扭虧往往是忽視了因并購(gòu)而產(chǎn)生的額外成本，導(dǎo)致最終的失敗。中國(guó)企業(yè)必須應(yīng)該吸取以往失敗的教訓(xùn)。
　　前瞻性地培養(yǎng)國(guó)際化人才而不是“臨時(shí)抱佛腳”。三星成功的人才戰(zhàn)略是三星國(guó)際化成功的重要基石之一。為培養(yǎng)國(guó)際化人才，三星創(chuàng)建了“三星人力開(kāi)發(fā)院”，分別進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)、海外人才培養(yǎng)、外語(yǔ)能力培養(yǎng)、管理機(jī)能培訓(xùn)和高新技術(shù)培訓(xùn)，年研修經(jīng)費(fèi)高達(dá)萬(wàn)美元。三星還將國(guó)內(nèi)學(xué)習(xí)和國(guó)外實(shí)踐相結(jié)合，大膽實(shí)施“地域性專家培養(yǎng)制度”，每年選派一批具有年工作經(jīng)驗(yàn)的員工去國(guó)外觀察體驗(yàn)一番，力爭(zhēng)將他們培養(yǎng)成為通曉異域國(guó)情民俗的行家里手，為 ……（未完，全文共1823字，當(dāng)前僅顯示1159字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中超越短板應(yīng)遵循的幾項(xiàng)原則》）