本土企業(yè)挑戰(zhàn)跨國巨頭的三大秘密

跨國巨頭在中國并不一定能適應(yīng)水土，本土企業(yè)只要找準(zhǔn)定位一樣能大有作為，集中優(yōu)勢兵力各個擊破、快速行動、借力這三大秘訣，讓螞蟻也能扳倒大象。
　　不久前，國際大投行美林發(fā)布了一份跨國公司在華經(jīng)營狀況的研究報告，其結(jié)論是：盡管幾乎所有的跨國公司都認(rèn)為中國市場潛力巨大，但大部分跨國公司卻發(fā)現(xiàn)在中國要賺錢非常不容易，而且相當(dāng)多的跨國公司目前在中國市場上還是處于虧損狀態(tài)。比如商業(yè)企業(yè)，除了家樂福略有贏利外，其他跨國公司基本都在虧損。
　　巨頭在中國并非強(qiáng)勢
　　大部分跨國公司在中國市場上賺不到錢，這個結(jié)論初聽起來有些令人費解，但環(huán)顧左右，就會發(fā)現(xiàn)此言不虛。因為在中國市場上活躍著一大批對跨國公司形成強(qiáng)烈狙擊之勢的本土企業(yè)，比如在微波
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否認(rèn)這樣一個事實：即本土企業(yè)不僅僅可以與跨國公司面對面競爭，而且還完全有可能在細(xì)分市場上占領(lǐng)優(yōu)勢地位。以小搏大，以弱勝強(qiáng)之道，值得我們仔細(xì)揣摩。從實踐來看，有三大秘訣，不可不察。
　　先來看第一個秘訣，與軍事策略類似，在綜合實力明顯占優(yōu)的跨國公司目前，本土企業(yè)需要采取集中優(yōu)勢兵力各個擊破的方針。也就是說，至少是在起步階段，本土企業(yè)需要集中自己的資源在某一個細(xì)分市場上，這一點經(jīng)驗，幾乎為所有的軍事案例所證實，也為所有的商業(yè)案例所證實。但關(guān)鍵問題是：選擇一個什么樣的市場？如何應(yīng)付跨國公司的反擊？
　　在目標(biāo)市場選擇上，我們認(rèn)為上海家化是一個非常成功的例子，面對寶潔、歐萊雅大兵壓境的局面，這家中國歷史最悠久的化妝品企業(yè)，選擇了一條最能發(fā)揮自身優(yōu)勢的道路：即“中草藥＋化妝品”，其主打產(chǎn)品六神花露水和六神沐浴露，一直保持市場第一的份額，佰草集、清妃等也取得了良好的市場效果，而且在目標(biāo)細(xì)分市場上贏得了相當(dāng)高的顧客忠誠度。而這一點，恰恰是連寶潔這樣的公司至今仍在孜孜以求的。另一個家用洗滌護(hù)理品的經(jīng)典案例是納愛斯旗下的雕牌洗衣粉，納愛斯集中資源強(qiáng)力推出的雕牌洗衣粉，對寶潔的汰漬形成圍攻之勢，利用其質(zhì)好價低和強(qiáng)勢營銷策略，超越汰漬而占據(jù)了洗衣粉市場的龍頭地位，如今又已經(jīng)開始向肥皂等其他領(lǐng)域擴(kuò)展。
　　第二個秘訣是快速行動。這一點頗類似于_提出的“在運動中消滅敵人”的思想，究其原因就在于：運動能有效地改變雙方在局部市場上的力量對比，從而為本土企業(yè)在局部市場形成戰(zhàn)略優(yōu)勢創(chuàng)造條件�？v觀商業(yè)范例，成功者大都如此，比如格蘭仕在價格策略上就采取了主動降價的策略，也就是說一旦產(chǎn)量提高、單位成本下降，那么即使產(chǎn)品在市場上很走俏，也采取快速而且大幅度降價的行動，其結(jié)果是：盡管犧牲了短期利益，但是通過快速的降價在短期內(nèi)打垮了競爭對手，而且沒有給競爭對手任何喘息之機(jī)。其實，優(yōu)勢和劣勢都是相對的，中國古話講“船小好掉頭”，中小企業(yè)如果能有效地挖掘機(jī)會，就有可能在大企業(yè)調(diào)整方向之前建立自己的地位。當(dāng)開始開發(fā)微機(jī)操作系統(tǒng)的時候，已經(jīng)是一個強(qiáng)大的企業(yè)了，但是，低估了微機(jī)市場的潛力而滿足于大型機(jī)的豐厚利潤，而等到醒悟過來時，卻為時已晚，在微機(jī)操作系統(tǒng)領(lǐng)域已然根深葉茂。
　　第三個秘訣是借力。小企業(yè)與大企業(yè)競爭，有時需要采取借力的模式，比如爭取政府部門的支持，典型的例子如大唐電信；比如充分發(fā)揮在本土市場上的渠道優(yōu)勢，如納愛斯，等等。而種種借力模式中，最典型者莫過于通過建立標(biāo)準(zhǔn)來贏得競爭優(yōu)勢。建立標(biāo)準(zhǔn)實際上可以理解為主動建立一個游戲準(zhǔn)則，然后讓跨國公司在自己制定的游戲規(guī)則下行事，這是 ……（未完，全文共2214字，當(dāng)前僅顯示1408字，請閱讀下面提示信息。收藏《本土企業(yè)挑戰(zhàn)跨國巨頭的三大秘密》）