成長型企業(yè)應(yīng)該如何去變革自己的管理

對許多公司將“以顧客為中心”作為唯一目標(biāo)，最終卻難以實現(xiàn)。真正的解決方法是：將“以顧客為中心”的追求與其它目標(biāo)相結(jié)合。
　　為了爭奪市場與客戶，很多企業(yè)都響亮地提出“以顧客為中心”的口號，但真實情況往往是：企業(yè)上層心急如焚，言必稱“顧客為上帝”，而中下層員工對顧客需求反應(yīng)緩慢，甚至怠慢顧客。為什么會這樣？該文作了深刻剖析，認為靠零零星星的改進不能扭轉(zhuǎn)這種頹勢，唯有系統(tǒng)地推進“對顧客服務(wù)、流程管理和員工參與”三項變革，才能使企業(yè)真正發(fā)生大逆轉(zhuǎn)。
　　中國的行政總裁不妨對照思考：自己企業(yè)的流程和組織團隊有否圍繞“以顧客為中心”構(gòu)建？
　　當(dāng)今成功的企業(yè)都在做著曾經(jīng)被認為是不可能做到的事。他們不斷提高顧客的滿意度，縮短流程周期，快速響應(yīng)，減低成本，開發(fā)最具創(chuàng)意的新產(chǎn)品和服務(wù)——所有這一切都在同一時間進行。面臨變化和挑戰(zhàn)，勝利者使自己更為優(yōu)秀、響應(yīng)更快、價格更低、不斷創(chuàng)新，而其競爭
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顧客說我們知道你想要什么。”很多長期處于領(lǐng)先地位的企業(yè)都持有這種自以為是的做法，結(jié)果就滯后于市場。老顧客們從別處找到更適合他們需求變化的產(chǎn)品與服務(wù)。因此，許多大公司的收入與財務(wù)評級都變得一落千丈。職能管理為中心
　　每一個獨立部門努力優(yōu)化自己的內(nèi)部效率。目標(biāo)、目的、考核和職位發(fā)展都是在窄小的職能領(lǐng)域內(nèi)變化。職能經(jīng)理及其下屬都集中精力做好自己的工作，或做好自己負責(zé)的那塊領(lǐng)域如生產(chǎn)、發(fā)貨或技術(shù)支持。實行職能管理的企業(yè)通常會導(dǎo)致服務(wù)或質(zhì)量水平下降、周轉(zhuǎn)時間增加、成本上升。各部門間常常爭奪企業(yè)資源；部門間會產(chǎn)生管理上的斷層，從而破壞跨職能部門的工作流程；某一部門工作改進或變化的時候，往往使另一部門的效率受損；而且在處理顧客關(guān)系時缺乏遠見，難以滿足各方的需求。
　　一名豐田高級管理人員在強調(diào)跨部門管理的重要性時說：“僅僅管理你自己部門內(nèi)的事務(wù)還不夠。部門經(jīng)理最重要的職責(zé)之一，便是改進自己部門與其它部門之間的協(xié)調(diào)。如果你無法勝任此項工作，那么請去美國公司高就吧�！�
　　以控制管理為核心
　　管理的需求、目標(biāo)和前景是所有活動的出發(fā)點。經(jīng)理人是腦，員工是手。管理層掌握宏觀的業(yè)務(wù)遠景與策略、經(jīng)營業(yè)績數(shù)據(jù)、解決問題和決策的權(quán)力。管理層安排做什么，下屬員工就做什么。
　　世界瞬息萬變，經(jīng)理人不再有充分的時間對變化進行預(yù)測，僅僅依靠經(jīng)理不能推動企業(yè)變得更好、更快、更新。企業(yè)不應(yīng)固守這種古老的“控制指揮”方法，將控制管理當(dāng)成萬事萬物的中心。頹勢依舊：零散改進難奏效意識到需要盡快轉(zhuǎn)向之后，許多企業(yè)正在實施各種改進項目與計劃，包括：員工參與和授權(quán)
　　培訓(xùn)、激勵項目及組織架構(gòu)改革的目的都是將日常問題的解決、決策、顧客滿意度、效率改進的責(zé)任和權(quán)限等轉(zhuǎn)移到組織的最前線。
　　顧客服務(wù)
　　企業(yè)不斷地尋找重要的顧客群，挖掘出他們的需求并進行歸類、排序，針對這些需求對企業(yè)的體系做出調(diào)整，并對員工進行培訓(xùn)，以便能更高效地與顧客打交道。流程優(yōu)化重組
　　在部門管理層，運用以數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)的工具、編制流程圖等方法優(yōu)化流程。宏觀管理層或戰(zhàn)略管理層則采用跨垂直部門的重組。
　　培訓(xùn)與開發(fā)
　　許多公司高層都認識到需要大幅度地提高整個組織的技能，增加了技術(shù)管理、數(shù)據(jù)庫管理、溝通技巧、團隊管理、流程優(yōu)化和管理、輔導(dǎo)技能開發(fā)等各方面的培訓(xùn)。
　　技術(shù)投資
　　公司在追求更高的生產(chǎn)率、更快的響應(yīng)時間和更好的服務(wù)質(zhì)量，對于工廠自動化、信息系統(tǒng)、語音與數(shù)據(jù)交流系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)等方面的投資也在大量地增加。
　　但是以上的各項努力都是零散地進行，或者單獨進行。例如，培訓(xùn)與開發(fā)、顧客服務(wù)、技術(shù)和流程重組經(jīng)常由各自獨立的部門實施，很少或者就根本沒有聯(lián)合規(guī)劃和協(xié)調(diào)。這就導(dǎo)致企業(yè)在競爭中處于劣勢，對于后續(xù)的各種變革也就不再熱心。
　　全面質(zhì)量管理，簡稱是一種全新的管理模式，能成功地將以上改進措施合為一體。有研究表明，有大約至的企業(yè)實行的措施是真正的全面管理獲得了顧客更多的滿意，縮短了流程周期和反饋時間，降低了成本。盡管這樣做的確很難，但顯然是能夠做到的。大逆轉(zhuǎn)：推進整體變革成功的變革和改進的設(shè)想應(yīng)該是“綜合的”或者“完整的”，而不是零敲碎打的。它們應(yīng)源自于企業(yè)的使命、價值、遠景及戰(zhàn)略，與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、體系和 ……（未完，全文共2760字，當(dāng)前僅顯示1754字，請閱讀下面提示信息。收藏《成長型企業(yè)應(yīng)該如何去變革自己的管理》）