自有企業(yè)以來,知識管理就非新鮮事。數(shù)百年來工藝大師不辭辛苦將技藝教給學徒;家族企業(yè)業(yè)主將產(chǎn)業(yè)智能傳給子孫衣缽傳人;工人在工作現(xiàn)場互相交換技能與想法——這其間都可以追索到「知識管理」實務的軌跡。
精實生產(chǎn)擊垮大量生產(chǎn)
如果排除「前現(xiàn)代」時期,第一代「知識管理」典范出現(xiàn)在的科學管理時代:企業(yè)蓄積產(chǎn)業(yè)智能的庫藏地是在策略層峰及中層幕僚是為「知識工作者」,作業(yè)核心的人則不與聞是為「勞力工作者」。兩種階層的區(qū)分是極為嚴格的,認為產(chǎn)業(yè)智能的開發(fā)、蓄積與應用是前一階層的使命,作業(yè)核心只負責執(zhí)行,完全不鼓勵他們隨便更動前者所定下的知識與規(guī)范。
第一代「知識管理」典范的覆亡始于年代,而于年代則形勢明朗化。以日本豐田汽車_「精實生產(chǎn)」知識管理新典范徹底擊垮了北美科學管理「大量生產(chǎn)」舊典范。
精實生產(chǎn)型的企業(yè)全員均為「知識
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貨商與中央車廠共同協(xié)力開發(fā)的比重,在北美是,在日本是。換言之,第二代「知識管理」的典范,所謂學習型社區(qū),知識流通、連結()的疆界是以整個合作生產(chǎn)網(wǎng)絡為單位,而不只是局限于單一企業(yè)內部。
第二代「知識管理」擊敗第一代,在于前者的「知識引擎」(發(fā)動機)是分散的、鑲嵌組織四處的()而非集中的()。所以戰(zhàn)敗,豐田之所以勝利,是因為表面上兩造各為十萬大軍對十萬大軍,其實是一萬大軍(中上層知識工作者)對豐田十萬大軍(全員知識工作者),甚至更是一萬大軍對豐田二十萬大軍(十萬內部加十萬協(xié)力體系)。
價值星系顛覆價值鏈
兩種典范大戰(zhàn)的結果,在整個年代與年代初很多人都在說「金陵(北美)紫氣黯然收」頗有「王氣東來」之嘆。但是風水輪流轉,年代中期開始,北美孕育出第三代「知識管理」典范,展現(xiàn)出帝國大反擊的氣勢,竟又使太平洋兩岸風云變色,戰(zhàn)局大逆轉。
第三代「知識管理」典范(這次是北美領風騷)是創(chuàng)新、價值(與顧客)的共同開發(fā)()、是價值星系()顛覆了(哈佛的)價值鏈(),是互動的知識流量()補強了靜態(tài)的知識庫藏(),也是使市場從一個價值交換的場所()蛻變成星系各成員對話的論壇()。
微軟開發(fā),至少
動員公司外名客戶為其作測試,免費為微軟除錯,提供產(chǎn)品改善建議。只要每位工資估美元,微軟就節(jié)省了億美金產(chǎn)品創(chuàng)新投資資金。微軟以「吸星大法」之姿,吸收諸位「買爺」心甘情愿貢獻的知識內力后,再將集大家內力大成之產(chǎn)品賣給各位「買爺」,大家還快快樂樂一邊排隊一手交現(xiàn)金,一手領回自己貢獻創(chuàng)新知識有份的產(chǎn)品。
市場的定義改變了,經(jīng)濟學教科書要重寫了。顧客不再單純只是顧客,他也將如同第二代典范中的供貨商一樣參與產(chǎn)品創(chuàng)新流程,被整編入知識創(chuàng)造的價值星系中。
市場不再只是買的采購部門賣的業(yè)務部門雙方價值交換的場所,市場更是合作網(wǎng)絡各成員包括顧客、供貨商、通路、學研機構多元交流,知識流通與加值的對話論壇。
這就是第三代「知識管理」典范,而以第三代「知識管理」典范為經(jīng)營策略主軸的經(jīng)濟體就稱作「新經(jīng)濟」。
運用第三代「知識管理」的新經(jīng)濟是年代中期以后北美生產(chǎn)力大躍進,競爭力大勃興背后的秘密,當然也是日本產(chǎn)業(yè)一時之間難望項背的困境所在。
買賣間疆界模糊化了
第三代「知識管理」也好,「新經(jīng)濟」也好,均不能與所謂「高科技」畫等號!复舨亍沟膭(chuàng)造者史考特亞當斯加州大學柏克萊以年上班族生涯體驗創(chuàng)造呆伯特后現(xiàn)代職場荒誕
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