營造知識文化

知識是所有企業(yè)的生命線。知識管理和信息技術(shù)不是一回事。許多知識管理的技巧，可以將成功企業(yè)與不太成功的企業(yè)區(qū)別開來。
　　、、
　　現(xiàn)在，知識是所有企業(yè)的生命線。不要把知識與信息相混淆。
　　如果你問一家集團(tuán)公司的高級總裁，他們是否認(rèn)為知識管理對企業(yè)的成功至關(guān)重要。大多數(shù)人都會非常熱情地說，確實(shí)是這樣的——對管理學(xué)界的時(shí)髦話題，這個反應(yīng)非常適當(dāng)。
　　不過，認(rèn)為知識管理很重要和知道如何進(jìn)行知識管理，完全是兩回事。麥肯錫公司調(diào)查了歐洲、日本和美國的家企業(yè)，結(jié)果顯示，許多總裁認(rèn)為知識管理的起點(diǎn)和終點(diǎn)就是建立起智能信息技術(shù)系統(tǒng)。
　　有一些企業(yè)做得更好：他們通過改進(jìn)流程、產(chǎn)品和客戶關(guān)系，克服困難將所有的信息聯(lián)系起來，并建立起規(guī)范系統(tǒng)，從而提高企業(yè)的贏利能力。這些企業(yè)知道，真正的知識管理要求他們想辦法讓員工了解這些聯(lián)系，真正的知識管理要求能超越組織結(jié)構(gòu)，與企業(yè)的所有方面進(jìn)行聯(lián)系。
　　對創(chuàng)新和價(jià)值創(chuàng)造來說，知識管理越來越重要。在調(diào)查中，麥肯錫公司將企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)和定單生成與完成這兩項(xiàng)工作的情況，作為甄別優(yōu)秀的知識管理者的方法。這
……（新文秘網(wǎng)http://120pk.cn省略745字，正式會員可完整閱讀）……　
個人激勵系統(tǒng)，而不太成功企業(yè)也這樣做的只占。將激勵措施與員工可以影響但不能完全靠自己的力量實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)相聯(lián)系，這就迫使員工在更廣闊的范圍里尋找和貢獻(xiàn)知識。
　　適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)鼓勵是可以在創(chuàng)造知識拉動力方面起到很大作用的，但如果這種措施使用不當(dāng)，也可能適得其反，變成鼓勵員工囤積知識的行為。例如，將年終獎金只與銷售員個人的業(yè)績增長聯(lián)系起來，會刺激企業(yè)內(nèi)銷售人員之間的不健康競爭。極端情況下，過于強(qiáng)烈的_情緒會傷害整個企業(yè)的業(yè)績。
　　激勵系統(tǒng)能推動企業(yè)許多目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此成功企業(yè)傾向于將知識管理也包括在其中。這些企業(yè)并沒有局限于考核個人業(yè)績，而是確保讓激勵措施來維持一系列目標(biāo)的平衡，這些目標(biāo)中也包括員工在直接所屬部門之外的其他部門取得的業(yè)績情況。因?yàn)楫?dāng)員工的利益受到企業(yè)其他部門業(yè)績的影響時(shí)，企業(yè)實(shí)際上是鼓勵他們拋棄“掌握知識就是掌握了權(quán)力”的思維定勢，他們就可能開始共享知識。諸如影響很大、獎金價(jià)值很高的研究競賽等方式，則是更直接的鼓勵知識共享的措施。
　　盡管目標(biāo)、激勵措施和參與在企業(yè)知識管理之外的其他戰(zhàn)略方面也起到很重要的作用，成功企業(yè)還是在制定整體戰(zhàn)略時(shí)特別注意考慮知識管理的問題。只有當(dāng)知識管理成為企業(yè)文化的一部分時(shí)，企業(yè)才可能創(chuàng)造出知識拉動力——這是企業(yè)在從事知識管理的其他實(shí)踐任務(wù)之前，必須做的第一步工作。
　　創(chuàng)造知識
　　成功企業(yè)不僅營造出鼓勵產(chǎn)生知識拉動力的環(huán)境，而且還在應(yīng)用、擴(kuò)散和創(chuàng)造知識方面成績卓著。而這些工作并不是完全相互獨(dú)立的。例如，一項(xiàng)幫助知識擴(kuò)散的技巧同時(shí)也方便了知識在特定場合的應(yīng)用。
　　知識的應(yīng)用每家企業(yè)都已經(jīng)有一個巨大的知識倉庫，但大部分企業(yè)都沒能很好地利用這一資源。應(yīng)用已有知識，是最快、最直接地使用知識影響企業(yè)業(yè)績的方法。更重要的是，如果企業(yè)不能成功地應(yīng)用知識，那么即使有成功的知識擴(kuò)散和知識培育，收效也甚微。
　　知識應(yīng)用的困難部分原因在于，信息一般是客觀事實(shí)，而知識則強(qiáng)調(diào)聯(lián)系或關(guān)系，是主觀的。每一個員工的經(jīng)驗(yàn)和對事物的先入之見都是不同的，他們據(jù)此對知識的意義、價(jià)值和使用進(jìn)行評價(jià)，得出的看法也就不同。當(dāng)一家跨國電子公司試圖將一項(xiàng)由海外分支機(jī)構(gòu)發(fā)明的技術(shù)應(yīng)用到本土的傳統(tǒng)產(chǎn)品線上時(shí)，就遇到了這樣的問題。參與這個項(xiàng)目的一位經(jīng)理解釋說，盡管海外團(tuán)隊(duì)已經(jīng)描述并解釋了這項(xiàng)新技術(shù)，但文化和企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的差異，還是使得這項(xiàng)技術(shù)在本土得不到正確的理解和運(yùn)用。這位經(jīng)理說：“我們確實(shí)必須將專家組織在一個團(tuán)隊(duì)里，并召開個人工作會議，以便讓他們找到開展工作的共同基礎(chǔ)�！爆F(xiàn)在，有的只是信息，而不是知識。
　　成功企業(yè)克服這種困難的一個方法是，將不同職能部門和不同組織層次的人召集在一起。所有的成功企業(yè)都擁有跨職能的團(tuán)隊(duì)，不同組織層次的人員間也有著密切的交往；而在不太成功的企業(yè)中，只有的企業(yè)擁有跨職能的團(tuán)隊(duì)，只有的企業(yè)其文化鼓勵所有層次的經(jīng)理和下屬進(jìn)行非正式的交談。聽起來這似乎很簡單，但面對面會談確實(shí)為持續(xù)交換意見打開了方便之門，尤其對于員工遍及全球的跨國公司來說，更是這樣。
　　更重要的是，觀念是可以經(jīng)過改造后應(yīng)用于不同流程或產(chǎn)品的。成功企業(yè)就一直努力將知識應(yīng)用到新的環(huán)境里。一些關(guān)于這種改造并應(yīng)用知識的方式的案例，主要是發(fā)生在企業(yè)向其他領(lǐng)域?qū)ふ倚滤枷氲臅r(shí)候。例如，一家國際航空公司為了建立更有效的行李搬運(yùn)系統(tǒng)，特地去學(xué)習(xí)印地安納波利斯在比賽期間和諧安排輛汽車停車加油的經(jīng)驗(yàn)。通過將觀察結(jié)果應(yīng)用到行李搬運(yùn)系統(tǒng)上，該公司顯著減少了停工期。另一個例子是，一家加利福尼亞的建筑公司通過采用當(dāng)?shù)匾患冶人_餅快送公司的路線安排經(jīng)驗(yàn)，將按時(shí)攪拌水泥的比例從提高到。
　　知識的擴(kuò)散有利于知識應(yīng)用的技巧通常也有利于知識的擴(kuò)散，因?yàn)檫@二者是密切聯(lián)系的。但知識的應(yīng)用主要強(qiáng)調(diào)知識使用的即刻效果，而知識的擴(kuò)散則側(cè)重于將知識移動到能得到最佳應(yīng)用的場合。知識的擴(kuò)散，很大程度上要依賴能創(chuàng)造出電子會議場合的良好基礎(chǔ) ……（未完，全文共4144字，當(dāng)前僅顯示2093字，請閱讀下面提示信息。收藏《營造知識文化》）