建立戰(zhàn)略運作系統(tǒng)

以機會為導(dǎo)向強調(diào)的自然是資源整合、巧妙運作。而在“全面市場競爭”的階段，以能力為基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理變得至關(guān)重要。
　　一、從巧妙運作到系統(tǒng)管理
　　現(xiàn)在，我們將中國企業(yè)的發(fā)展劃分為三個階段，不同的階段對企業(yè)的能力發(fā)展也有不同的要求。
　　在市場發(fā)展的最初階段，產(chǎn)品普遍供不應(yīng)求，這時企業(yè)八仙過海，各顯神通。只要有一技之長，便很有可能獲得成功，有時甚至只需要膽大、敢闖即可。這個階段對企業(yè)的管理能力要求很低，企業(yè)家只要能把稀缺的資源巧妙地整合在一起就可以了。
　　在“一招鮮”的第二階段，企業(yè)依靠的是某一方面的突出能力，在短期內(nèi)獲得爆發(fā)性發(fā)展。世紀年代初，“一招鮮”基本體現(xiàn)在鋪天蓋地的廣告和促銷手段上，那時最盛行的就是“點子公司”。一個“點子”就可以讓企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績獲得成倍增長。如今，隨著管理能力的不斷提升，一些企業(yè)開始在更深層次尋求“一招鮮”的競爭優(yōu)勢，如投入巨資建立覆蓋面廣泛的渠道網(wǎng)絡(luò)，或者通過大規(guī)模生產(chǎn)降低成本等。這些能力的建立，顯然比“廣告促銷”復(fù)雜得多，需要長時間的投入積累和職業(yè)經(jīng)理人的有效管理、協(xié)調(diào)�？傊�，市場環(huán)境的發(fā)展，使中國的企業(yè)家們從以機會為導(dǎo)向的“資源尋租”上升到了以市場為導(dǎo)向的“一招鮮”的競爭。
　
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企業(yè)也是如此，首先得補齊短板，不能有缺門，進而隨著競爭的加劇，企業(yè)的能力也必須相應(yīng)的發(fā)展。
　　一句話，在未來的競爭環(huán)境下，企業(yè)必須完成從“資源整合”到“能力培養(yǎng)”，從巧妙運作到系統(tǒng)管理的轉(zhuǎn)變，才能奠定持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。
　　二、建立系統(tǒng)戰(zhàn)略思維
　　當前，為什么中國企業(yè)需要戰(zhàn)略思維、需要適時進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？這取決于內(nèi)部和外部兩方面原因。
　　（一）內(nèi)部原因
　　中國市場競爭環(huán)境的演變，使機會主義時代企業(yè)賴以成功的“四個依靠”，在今天已經(jīng)變成企業(yè)持續(xù)發(fā)展面臨的四個門檻，中國企業(yè)需要跨越這些成功陷阱。
　�、眴我划a(chǎn)品成功≠企業(yè)成功：以往靠單一產(chǎn)品、就能把企業(yè)做大，但沒有正確的產(chǎn)業(yè)決策和企業(yè)定位，沒有持續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)和服務(wù)體系，沒有形成自己的核心戰(zhàn)略資源，沒有持續(xù)的經(jīng)營變革和管理創(chuàng)新，這樣企業(yè)僅僅是產(chǎn)品成功型企業(yè)，沒有真正過渡到企業(yè)成功。
　�、矄我毁Y源的成功≠企業(yè)成功：以往企業(yè)依靠單一資源或壟斷性資源，現(xiàn)在則需要學(xué)會資源整合，從產(chǎn)業(yè)價值鏈的角度出發(fā)，與上下游合作，建立策略聯(lián)盟，即使是競爭對手也是一種“競合”關(guān)系。企業(yè)要學(xué)會經(jīng)營資源，實現(xiàn)資源價值增值，如經(jīng)營客戶、經(jīng)營人才、經(jīng)營資本。
　�、称髽I(yè)家個人的成功≠企業(yè)成功：以往企業(yè)的成功很大程度上只是企業(yè)家個人的成功，現(xiàn)在如果企業(yè)家本身不能轉(zhuǎn)型，還是充當沖鋒隊隊長、救火隊隊長，不能真正實現(xiàn)以價值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)、以事實為基礎(chǔ)的管理，就會出現(xiàn)企業(yè)家“封頂”現(xiàn)象，即企業(yè)能做多大局限于企業(yè)家個人的境界、素質(zhì)，企業(yè)就難以開放權(quán)力結(jié)構(gòu)，建立理性權(quán)威，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。
　�、礇]有付出規(guī)則成本的成功≠企業(yè)成功：企業(yè)的成功沒有付出規(guī)則成本，創(chuàng)造的不是陽光利潤，企業(yè)做大了，也難以浮出水面，最終就要受到規(guī)則的懲罰。不按規(guī)則的成功只是暫時的成功，規(guī)則在約束企業(yè)、人才的同時也在保護他們，所以遵守規(guī)則就是保護企業(yè)自身。
　　中國企業(yè)如果不跨越這四個門檻，是不可能持續(xù)做大的。企業(yè)必須挑戰(zhàn)以往成功的慣性思維，對市場環(huán)境變化有充分的認識。一些企業(yè)已經(jīng)開始有了憂患意識，比如深圳華為任正非撰寫的“華為的冬天”一文，張瑞敏提出的“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰”的理念，海爾與聯(lián)想等企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型反映了中國企業(yè)正在確立戰(zhàn)略思維。
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　　企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境也使戰(zhàn)略成為發(fā)展的必需。
　　首先，在產(chǎn)業(yè)或經(jīng)濟發(fā)展到一定程度，幾乎所有行業(yè)的利潤空間都萎縮后，企業(yè)面臨兩個問題：要不要離開原來的行業(yè)和要不要進入新的行業(yè)。思考下一步要做什么，這就需要戰(zhàn)略，必須進行戰(zhàn)略思考、定位。
　　其次，戰(zhàn)略來源于競爭，來源于消費者的選擇，有競爭才需要戰(zhàn)略。早期的中國市場競爭強度很弱，而現(xiàn)在國有成分減少，外資涌入，這時的競爭強度大大提高，同時消費者的主權(quán)意識開始覺醒，這種覺醒加強了消費者的選擇權(quán)，這就需要企業(yè)確立戰(zhàn)略指向來贏得競爭，贏得消費者的選擇和忠誠。
　　再次，中國企業(yè)目前面臨三大戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)：一是帶來的產(chǎn)業(yè)升級、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型以及與跨國公司的全方位競爭。未來的中國經(jīng)濟是外資主導(dǎo)型經(jīng)濟，跨國公司運用資本桿杠進行全行業(yè)的收購、整合，如果中國企業(yè)沒有戰(zhàn)略的話，就將真正走向邊緣化和配套化，無法進入核心領(lǐng)域。二是互聯(lián)網(wǎng)的普及，企業(yè)如何運用信息技術(shù)改造傳統(tǒng)行業(yè)？三是全球管理的變革與創(chuàng)新，即所謂價值鏈的改造。
　　最后，資本力量和社會評價體系的作用。一個企業(yè)要做好必須利用資本杠桿，這就必須引入戰(zhàn)略投資者，要引入首先必須有戰(zhàn)略，資本的力量迫使企業(yè)制訂戰(zhàn)略。此外，咨詢機構(gòu)、社會中介、評價機構(gòu)也對企業(yè)形成約束，會指出企業(yè)的不足或不當。
　　這些來自企業(yè)外部的挑戰(zhàn)，迫使中國企業(yè)進行戰(zhàn)略性的思考，即圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的需要，培育企業(yè)的核心能力和整合相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)資源，發(fā)現(xiàn)和做實新的產(chǎn)業(yè)贏利模式。
　�。ㄈ⿷�(zhàn)略不等于成功
　　有些企業(yè)雖然制訂了自己的戰(zhàn)略，但仍沒有擺脫失敗的命運，原因何在？
　�、庇袘�(zhàn)略≠成功
　　許多中國企業(yè)已經(jīng)意識到了戰(zhàn)略的重要性，并在某種程度上出現(xiàn)了“戰(zhàn)略熱”，但有戰(zhàn)略意識并不意味著能夠做出正確的戰(zhàn)略決策，并有能力去實施戰(zhàn)略。正確的戰(zhàn)略必須要有正確的戰(zhàn)略思維，同時企業(yè)要內(nèi)生戰(zhàn)略能力，要基于戰(zhàn)略進行系統(tǒng)的管理升級與企業(yè)文化變革。
　�、仓袊髽I(yè)的戰(zhàn)略誤區(qū)
　　很多企業(yè)之所以有了戰(zhàn)略 ……（未完，全文共6538字，當前僅顯示2295字，請閱讀下面提示信息。收藏《建立戰(zhàn)略運作系統(tǒng)》）