論預算控制模式的改進

目錄/提綱：……
二、預算緊控制模式的弊端
（一）預算系統(tǒng)內(nèi)的目標失調(diào)
（二）預算責任單位及個人的職能失調(diào)
三、組織創(chuàng)新對預算緊控制模式的影響
（一）組織結構的柔性化趨勢
（二）組織關鍵競爭因素的變化
（三）組織內(nèi)部控制重點的轉移
（四）非正規(guī)控制作用的增強
四、國外企業(yè)“超越預算”的實踐及對我們的啟示
……
預算控制模式有緊控制（）和松控制（）之分。預算緊控制是一種傳統(tǒng)的預算控制模式，在這種模式下，預算既是員工的奮斗目標，也是考核其業(yè)績的主要依據(jù)，預算指標顯示剛性特點。預算松控制是近年來在國外逐漸興起的一種預算控制模式，其典型代表就是在歐洲一些大公司實施的有“超越預算（）”模式。這種預算控制模式的基本內(nèi)容是，預算照編不誤，但它不是對員工的約束和評價標準，而把它看成是溝通和計劃的工具。自上一世紀年代以后國外理論界關于預算控制的這兩種模式孰優(yōu)孰劣的爭論一直在進行，也有人通過實證研究得出了不同的結論。這種情況表明，預算控制模式與多種因素有關，一般而言，預算緊控制適合于較為穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境和傳統(tǒng)管理層次，而預算的松控制則較為適應經(jīng)營環(huán)境多變和企業(yè)組織靈活性增強的情況。世紀年代以后，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了許多變化，經(jīng)營的不確定性明顯加大，與此同時，一些更為先進的管理控制方法相繼產(chǎn)生，在這種情況下，預算緊控制的優(yōu)勢在逐步減弱，不適應性在加強，客觀情況要求對預算控制進行變革就成為理所當然的事情。本文分析了預算緊控制模式的弊端，介紹了國外企業(yè)倡導的“超越預算控制”模式的實踐及其對我國的啟示，以期對改進我國企業(yè)現(xiàn)行的預算控制模式能有所幫助。
　　「關鍵詞」預算控制模式預算緊控制預算松控制超越預算控制模式
　
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代表之一是，他通過實證研究發(fā)現(xiàn)，預算緊控制會導致（）工作緊張程度的加強；（）與上級關系惡化；（）同事關系惡化；（）大量財務數(shù)據(jù)操縱。同時他還發(fā)現(xiàn)，預算的松控制會產(chǎn)生完全相反的影響。另外一位代表則是的研究，他的結論與相反，在其所選取的樣本中，他發(fā)現(xiàn)預算緊控制不會增加工作緊張，而且與更優(yōu)的業(yè)績相聯(lián)系。至今，人們對不同預算控制模式的優(yōu)劣仍存在著爭論，這只能說明預算控制模式對企業(yè)績效的影響取決于多種具體因素，如企業(yè)的經(jīng)營特點、環(huán)境的不確定狀況、其了控制機制的有效性以及企業(yè)文化、管理者的管理風格等，也就是說預算控制績效是依據(jù)企業(yè)變量而權變的。一般而言，預算緊控制以目標的準確性、先進性和可控性為前提，因而更適合于較為穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境和傳統(tǒng)的層級組織。世紀年代以后，原本穩(wěn)定、可預測的經(jīng)營環(huán)境變得不確定了，企業(yè)經(jīng)營的不穩(wěn)定性明顯增強，與此同時，許多更為先進的管理控制方法，如平衡計分卡、、標桿法、全面質量管理等相繼出現(xiàn)，預算控制的優(yōu)勢正在減弱，而預算對企業(yè)的緊控制與環(huán)境要求企業(yè)靈活性之間的沖突卻愈加明顯，因而在新的經(jīng)營環(huán)境中，特別是在我國企業(yè)強調(diào)預算緊控制的背景下，深刻認識預算緊控制的弊端并加以改進和完善，具有強烈的現(xiàn)實意義。
　　二、預算緊控制模式的弊端
　　預算緊控制意味著管理人員甚至包括一般員工的工資、獎金、可利用資源以及職業(yè)前景等高度依賴其完成預算的能力，如果沒有完成預算，不僅會失去獎金，嚴重的甚至會失去工作。因此在這種環(huán)境下，管理者為了保護自己會尋求一些降低風險的方法，而這些方法往往會引起功能失靈問題。另外，預算緊控制還意味著預算被用來同時滿足兩方面的需求：財務預測與計劃，目標管理。齊默爾曼對此問題有專門論述，他認為企業(yè)預算的上述兩種職能會相互抵消。因此，預算緊控制可能會帶來組織兩方面的矛盾或失調(diào)，一是預算系統(tǒng)本身的目標失調(diào)，二是組織內(nèi)部責任單位的職能失調(diào)。
　�。ㄒ唬╊A算系統(tǒng)內(nèi)的目標失調(diào)
　　預算的計劃功能與控制功能的矛盾。雖然理論上預算有計劃和控制兩種功能，但實際上二者是矛盾的。例如要實施預算控制，預算應該是有激勵性的，即預算計劃或目標的設置應當高于已經(jīng)實現(xiàn)的要求，但是一個難以達到的目標又可能挫傷管理者實現(xiàn)目標的積極性。研究表明，“緊的但又可通過努力實現(xiàn)的（）”目標能夠帶來最好的績效。這樣，如果預算被用作激勵手段，就應該是“緊的但又可通過努力實現(xiàn)的”目標。如目前很多企業(yè)用標桿法（）進行目標設定，即根據(jù)本企業(yè)提供類似的產(chǎn)品或服務的企業(yè)中最成功企業(yè)的業(yè)績設定本企業(yè)目標，激勵員工。但是畢竟理想與現(xiàn)實還是存在著距離，理想的目標往往實現(xiàn)。用來進行資源規(guī)劃配置的預算要求首先是準確性，應當是現(xiàn)實的、最有可能實現(xiàn)的預算，這樣才能避免資源配置的失誤和浪費，但是最現(xiàn)實的預算又會失去對員工的激勵作用。預算實踐中的預算就成了雙重職能無法兼顧的矛盾體。荷蘭一家石油公司在年放棄了預算緊控制模式，其主要原因就是該公司發(fā)現(xiàn)了預算自身的矛盾性，他們認為業(yè)績目標是略緊的目標，它應該能夠激勵員工獲取超越平時可能性的最大業(yè)績，但是財務預測和規(guī)劃要求的是最可能的結果，而預算是無法同時來滿足這兩種要求的。因此在年該公司改造了預算控制系統(tǒng)，用四個子系統(tǒng)代替了原來預算的全面控制系統(tǒng)，用平衡計分卡和標桿法確定財務和非財務的關鍵業(yè)績指標和相應的業(yè)績目標，用作業(yè)成本法進行成本費用的控制，預算更多的是用來進行財務預測和規(guī)劃。
　　預算計劃績效和執(zhí)行業(yè)績的矛盾。預算緊控制的一個重要環(huán)節(jié)就是預算考評，即將預算執(zhí)行的實際數(shù)與預算的目標值進行對比，然后根據(jù)二者的差異來判斷業(yè)績的優(yōu)劣。但在實際操作中面臨的一個問題就是如何確定判斷的標準？因為預算的差異可能使兩方面原因造成的，一是預算執(zhí)行結果的好壞，二是預算目標制定的高低。何種成績?yōu)楹贸煽�？是預算差異越小越好，還是有利的差異越大越好？一般認為超額完成預算越多說明執(zhí)行績效越好，但又同時表明預算編制不夠準確，與現(xiàn)實偏離太多，資源配置的效率低，其中一個可能的原因是該部門在預算編制中留下了較大的“預算余寬”。因此鼓勵超額完成預算的一個負面影響是刺激“預算余寬”行為。然而如果以預算接近程度來評價業(yè)績，會明顯地抑制業(yè)績的持續(xù)改進，責任單位有可能擔心出現(xiàn)過大的預算差異而滿足于只完成預算目標，放棄進一步的努力。因此預算的緊控制使預算評價標準的選擇成為兩難的選擇，尤其對預測和計劃水平不高的企業(yè)更為突出。所以說，預算緊控制的一個前提是預測、預算本身必須高質量，而在經(jīng)營環(huán)境頻繁波動的情況下，預算的質量正在受到嚴峻的挑戰(zhàn)。實踐中常見的一種做法是以預算 ……（未完，全文共10269字，當前僅顯示2443字，請閱讀下面提示信息。收藏《論預算控制模式的改進》）