創(chuàng)新打開培訓(xùn)死鏈

培訓(xùn)的理念：培訓(xùn)不是消耗而是投資
　　人力資本需要培訓(xùn)才能增值，離開了培訓(xùn)只能是不斷折舊、貶值。不僅普通員工如此，企業(yè)的管理者更是這樣。我們很多企業(yè)虧損的一個重要原因其實是經(jīng)營者素質(zhì)的欠缺，他們認識不到自身的人力資本正在不斷退化貶值，只是一味在產(chǎn)權(quán)問題上轉(zhuǎn)圈圈。于是陷入了這樣一個惡性循環(huán)：不重視培訓(xùn)→素質(zhì)低、人力資本貶值→只拼物質(zhì)資本競爭（最典型的是彩電價格戰(zhàn)）→虧損→忙著扭虧、培訓(xùn)成了被遺忘的角落（培訓(xùn)的資金更緊張）→員工士氣低落、人力資本繼續(xù)貶值→……“虧損”與“缺乏學習培訓(xùn)”成了“先有雞還是先有蛋”這樣一個說不清楚的問題。其實，培訓(xùn)并不是說一定需要很多資金投入，關(guān)鍵看領(lǐng)導(dǎo)是否重視，企業(yè)首先在培訓(xùn)的觀念上要創(chuàng)新，把培訓(xùn)當作一件投資回報率最大的投資來抓。
　　與此相對比的是，在過去５０年間，西方組織和企業(yè)的培訓(xùn)費用一直在穩(wěn)定增加。美國企業(yè)每年在培訓(xùn)上的花費約３００億美元，約占雇員平均工資收入的５％。目前，已有１２００多家美國跨國公
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問，同時影響決策者大力推進項目。這將是國內(nèi)規(guī)模較大的企業(yè)培訓(xùn)部門在今后幾年中的工作重點和難點。
　　一方面，培訓(xùn)經(jīng)理必須掌握企業(yè)的經(jīng)營情況、發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化與市場競爭態(tài)勢，并且利用各個層面的不同溝通渠道，了解企業(yè)中各級各類人員的關(guān)注點和發(fā)展需要，只有這樣，培訓(xùn)經(jīng)理才能準確地把握并在一定程度上引導(dǎo)培訓(xùn)需求。另一方面，培訓(xùn)經(jīng)理又必須具備培訓(xùn)的專業(yè)素質(zhì)，了解培訓(xùn)的規(guī)律以及培訓(xùn)的最新理念與技術(shù)，熟知培訓(xùn)市場的動態(tài)，具有設(shè)計課程的專業(yè)能力和準確審視培訓(xùn)資源的專業(yè)眼光并能做出有效評估。
　　在大通曼哈頓銀行，培訓(xùn)部門除了負責組織落實各種培訓(xùn)工作外，還要負責組織銀行領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的信息交流，定期讓員工與銀行領(lǐng)導(dǎo)會面，把自己的想法和愿望反饋給銀行領(lǐng)導(dǎo)。
　　培訓(xùn)的接受者：從被動到主動
　　中國的雇員習慣于將培訓(xùn)視作一個被動的過程，他們只感興趣于講師所教的內(nèi)容以及布置的作業(yè)。導(dǎo)致了中國企業(yè)內(nèi)部中個人權(quán)力“小王國”現(xiàn)象，員工被要求不能偏離其限定的權(quán)限，從而產(chǎn)生了畏避風險、依賴上級等特殊文化現(xiàn)象。
　　要扭轉(zhuǎn)我國企業(yè)員工的被動習慣，可以從培訓(xùn)的主動開始第一步。在這方面，外企的做法值得效仿。
　　朗訊公司決定，要讓每位管理人員和２４００名網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)銷售人員都制定自己的個人發(fā)展計劃。
　　培訓(xùn)的疆界：從企業(yè)內(nèi)部擴展到外部
　　我國的民生銀行最近和對外經(jīng)濟貿(mào)易大學簽訂協(xié)議，共同組建民生銀行培訓(xùn)班，生源直接從外經(jīng)貿(mào)大學升入大四的學生中選取，學生畢業(yè)后直接為民生銀行服務(wù)。事實上新員工大部分不能適應(yīng)實際操作的問題困擾民生銀行已久。學校的教學內(nèi)容很多只是某一家銀行的操作流程，與民生銀行的流程相差甚遠。而國外很多銀行非常注重新員工的培養(yǎng)，有的銀行甚至把目光早早地盯在了高中生身上。初衷是要在學生還沒有跨出校門的時候就培養(yǎng)能適應(yīng)本銀行工作的人才。
　　企業(yè)除了與大學合作培訓(xùn)以外，企業(yè)之間也可以聯(lián)合培訓(xùn)。
　　培訓(xùn)的方式：從上課向?qū)嵺`演練轉(zhuǎn)變
　　惠普公司為了提高培訓(xùn)效果，依據(jù)惠普業(yè)務(wù)部門優(yōu)秀的銷售人員的成功案例為藍本，針對ＩＴ行業(yè)和惠普的產(chǎn)品編寫的充滿實戰(zhàn)性的練習教案。根據(jù)腳本，公司眾多優(yōu)秀的銷售經(jīng)理就是現(xiàn)成的，他們有非常豐富的客戶經(jīng)驗，能把各種場合下、各種性格、各種態(tài)度的客戶演得活靈活現(xiàn)，讓銷售人員用所學的知識、技巧和態(tài)度來應(yīng)付、處理和引導(dǎo)客戶。這些經(jīng)理多數(shù)都是參加培訓(xùn)的銷售人員的直接老板，也有上一級經(jīng)理，這樣在角色扮演時，這些銷售經(jīng)理不僅可以直接向他們的員工介紹自己的經(jīng)驗，為員工做當場指導(dǎo)，同時還可以觀察本部門的員工在集訓(xùn)班的學習表現(xiàn)。
　　每次角色扮演之后，有來自培訓(xùn)講師的點評，他們強調(diào)課堂理論在角色扮演中的得與失。還有來自角色扮演者的銷售經(jīng)理的點評，他們會專門點評在銷售過程中，需要經(jīng)驗積累的常識。人力資源部門則從人際交流和溝通的角度來進行點評，如從銷售人員與客戶的交談中發(fā)現(xiàn)我們的銷售人員傾聽技巧不夠，身體語言不夠得體，客戶性格把握不夠等等。
　　因為成人學習的最有效的方式之一是從同事身上學習，所以集訓(xùn)班還很重視來自學員之間的點評。
　　培訓(xùn)的評估：從低級到高級
　　目前，國內(nèi)外運用得最為廣泛的培訓(xùn)評估方法，是由柯克帕特里克在１９５９年提出的培訓(xùn)效果評估模型�？驴伺撂乩锟藢⑴嘤�(xùn)效果分為４個遞進的層次——反應(yīng)、知識、行為、效果。但是：
　　一級評估評估需要注意學員的反應(yīng)，因為無論教師怎樣認真?zhèn)湔n，學員只要對某方面不感興趣，就不會認真學習。
　　二級評估評估需要檢查學 ……（未完，全文共2960字，當前僅顯示1882字，請閱讀下面提示信息。收藏《創(chuàng)新打開培訓(xùn)死鏈》）