淺析企業(yè)集團(tuán)_模式的選擇

淺析企業(yè)集團(tuán)_模式的選擇

企業(yè)集團(tuán)一般指的是大型的企業(yè)，企業(yè)管理層級(jí)相對(duì)較多，規(guī)模相對(duì)較大，涉及的行業(yè)、分布地區(qū)也相對(duì)復(fù)雜，在實(shí)際運(yùn)行過程中，很容易現(xiàn)“企業(yè)巨人癥”，即內(nèi)部溝通效率和資源利用效率不高，不能突破規(guī)模的限制，無法真正發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)。所以，如何選擇合適的_模式，對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行有效的_就成為企業(yè)的重要議題。

一、企業(yè)集團(tuán)管理中存在的主要問題
對(duì)于一個(gè)經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化、股權(quán)結(jié)構(gòu)多樣化、管理層次復(fù)雜的企業(yè)集團(tuán)，傳統(tǒng)的單一管理模式顯然已不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求，主要問題表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：

１．集團(tuán)控制力度不強(qiáng)
集團(tuán)總部不能有效監(jiān)控子公司，不能及時(shí)有效掌控集團(tuán)下屬各企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)內(nèi)部未能形成集中統(tǒng)一的管理機(jī)制，不能有效地整合資源，難以形成協(xié)同效應(yīng)。

２．母子公司功能定位不明確
首先，母公司未能從出資人角度考慮，而
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，但是子公司有一定的自主權(quán)，可以理解為“有控制的分權(quán)”。集團(tuán)總部制定涵蓋大多數(shù)活動(dòng)的職能政策，并檢驗(yàn)主要建議的合理性，修改或批準(zhǔn)下屬企業(yè)發(fā)展的主要決策，而日常的經(jīng)營管理事務(wù)則由各子公司承擔(dān)。

３．經(jīng)營_模式
采用經(jīng)營_模式的企業(yè)集團(tuán)，其總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心。以對(duì)企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標(biāo)，直接管理集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)（或具體業(yè)務(wù)）。在該_模式下，集團(tuán)總部編制集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃，審批各子公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃及調(diào)整計(jì)劃，監(jiān)督檢查執(zhí)行情況。

三、企業(yè)集團(tuán)_模式的選擇
集團(tuán)_模式的選擇，本質(zhì)是對(duì)集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)的度的把握，通過組織控制與市場(chǎng)控制的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)各層級(jí)權(quán)、責(zé)、利的平衡。影響企業(yè)集團(tuán)_模式選擇主要包括產(chǎn)權(quán)關(guān)系、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模、下屬企業(yè)的管理成熟度、下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)重要程度等。

１．產(chǎn)權(quán)關(guān)系
企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系以及由產(chǎn)權(quán)關(guān)系派生的公司法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)集團(tuán)_模式選擇的一個(gè)重要出發(fā)點(diǎn)。企業(yè)集團(tuán)與下屬企業(yè)的關(guān)系，按照控股、參股和協(xié)作可分為三個(gè)層次：緊密層、半緊密層和松散層。產(chǎn)權(quán)關(guān)系主要決定了企業(yè)在上述三種_模式中選擇的范圍。
（１）緊密層———企業(yè)集團(tuán)絕對(duì)控股公司、全資子（分）公司和相對(duì)控股公司企業(yè)集團(tuán)一般會(huì)全面介入到絕對(duì)控股公司或全資子（分）公司，通過法人治理結(jié)構(gòu)對(duì)其進(jìn)行管理與控制�？傮w來看，企業(yè)集團(tuán)對(duì)絕對(duì)控股公司或全資子（分）公司的_會(huì)根據(jù)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等方面的需要，選擇操作_、戰(zhàn)略_和財(cái)務(wù)_三種模式中的一種。
（２）半緊密層———企業(yè)集團(tuán)參股公司企業(yè)集團(tuán)如果僅是從一般投資角度對(duì)某一企業(yè)進(jìn)行參股或相對(duì)控股，然后派出高管人員完成對(duì)參股或相對(duì)控股企業(yè)的_。
這種情況的_重點(diǎn)是獲得投資回報(bào)，如果要選擇_模式的話，最可能的是財(cái)務(wù)_模式。如果企業(yè)集團(tuán)從戰(zhàn)略投資角度對(duì)某一企業(yè)進(jìn)行參股或相對(duì)控股，即使只是參股或相對(duì)控股的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，集團(tuán)有可能選擇戰(zhàn)略_模式或經(jīng)營_模式。
（３）松散層———企業(yè)集團(tuán)通過契約協(xié)作關(guān)系的公司對(duì)于這種企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)與組織結(jié)構(gòu)形式，主要是根據(jù)契約約定，對(duì)松散層業(yè)務(wù)單元進(jìn)行相應(yīng)的管理，沒有具體的_模式。

２．發(fā)展戰(zhàn)略
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可以歸結(jié)為單一業(yè)務(wù)、相關(guān)多元化和無關(guān)多元化三種類型。單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)會(huì)對(duì)下屬企業(yè)實(shí)行操作型的_模式。而對(duì)于無關(guān)多元化來說，每個(gè)業(yè)務(wù)單位都有各自不同的行業(yè)特點(diǎn)，比較適合采用戰(zhàn)略_模式或財(cái)務(wù)_模式。相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)介于兩者之間，則可以在集權(quán)與分權(quán)模式之間進(jìn)行平衡。

３．企業(yè)規(guī)模
企業(yè)集團(tuán)發(fā)展初期，下屬企業(yè)較少，且基本分布在同一區(qū)域，實(shí)行操作型_模式；而當(dāng)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí)，需要管理和協(xié)調(diào)的事務(wù)增多，全部交由集團(tuán)總部來決策會(huì)影響到?jīng)Q策速度和質(zhì)量，這就需要集團(tuán)總部逐步放權(quán)，向戰(zhàn)略_或財(cái)務(wù)_型過渡。

４．下屬企業(yè)的管理成熟度
下屬企業(yè)管理越不成熟，集團(tuán)的_強(qiáng)度越大，越會(huì)采取操作型的_模式；隨著下屬企業(yè)管理水平的提高，會(huì)考慮采取分權(quán)型的_模式。

５．下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)重要程度
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