石化銷售系統(tǒng)員工隊(duì)伍建設(shè)情況調(diào)研分析報(bào)告

目錄/提綱：……
一、歷史概況
二、現(xiàn)狀分析
（一）員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)性矛盾比較突出
（二）核心員工隊(duì)伍的形成沒有真正落實(shí)到位
（三）績(jī)效考核體系設(shè)置不合理
（四）人才成長(zhǎng)通道不順暢
（一）是思想觀念方面的原因
（二）是_、機(jī)制方面的原因
（三）是配套制度建設(shè)沒有及時(shí)跟上的原因
三、對(duì)策思考
（一）在源頭保證用工質(zhì)量
（二）完善培訓(xùn)體系
（三）敞開流動(dòng)空間
（四）理順收入分配關(guān)系
1、是薪酬與崗位相結(jié)合
2、是與人事制度改革相結(jié)合，大力倡導(dǎo)崗位競(jìng)爭(zhēng)
3、是設(shè)立科學(xué)合理的績(jī)效考核體系
（五）為優(yōu)秀員工創(chuàng)造更多晉升通道
……
加強(qiáng)勞務(wù)工管理 深化分配制度改革
石化銷售系統(tǒng)員工隊(duì)伍建設(shè)情況調(diào)研分析報(bào)告

一、歷史概況
我們銷售系統(tǒng)的員工隊(duì)伍，多數(shù)都是由當(dāng)?shù)氐脑?jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的石油公司延續(xù)下來的，員工隊(duì)伍存在年齡普遍偏大、文化程度偏低而專業(yè)化人才匱乏。如2000年，**公司正式職工707人，全日制大專學(xué)歷8人，本科學(xué)歷也僅為2人，大專以上學(xué)歷僅占正式工總數(shù)的1.4%；員工平均年齡36.4歲，中級(jí)職稱36人。從這些數(shù)據(jù)表明，已不能滿足企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展的需要。在此情況下，通過幾年時(shí)間的減員分流，一大批勞務(wù)工加入到了我們員工隊(duì)伍當(dāng)中，使隊(duì)伍結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大變化，勞務(wù)工在我們企業(yè)中已成為新的用工主體。
二、現(xiàn)狀分析
隨著隊(duì)伍結(jié)構(gòu)發(fā)生的變化，石化銷售系統(tǒng)這幾年來加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)，不斷優(yōu)化了員工隊(duì)伍的年齡、知識(shí)、專業(yè)結(jié)構(gòu)，保證了員工隊(duì)伍整體素質(zhì)不斷提高。另一方面工資分配制度改革邁出了新的步伐，初步建立了以崗位工資、聯(lián)量計(jì)酬為主要形式的薪酬分配
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力資源管理基礎(chǔ)較為薄弱，規(guī)范有效的選人用工機(jī)制沒有真正形成，規(guī)范、科學(xué)合理的績(jī)效考核機(jī)制也沒有真正體現(xiàn)，定性考核多、定量考核少，員工競(jìng)爭(zhēng)、危機(jī)壓力明顯不足。同時(shí)在薪酬分配制度改革上或多或少存在進(jìn)度慢、激勵(lì)少的種種不足，沒有形成一整套的內(nèi)部職位設(shè)置體系，難以確定合理的崗位薪酬水平，沒有很好發(fā)揮薪酬制度應(yīng)有的杠桿作用。
（三）是配套制度建設(shè)沒有及時(shí)跟上的原因。在把勞務(wù)工納入管理初期，除了上崗所需的簡(jiǎn)單崗前培訓(xùn)外，沒有很好針對(duì)勞務(wù)工崗位所需的專業(yè)知識(shí)進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)。對(duì)于優(yōu)秀的勞務(wù)用工，也沒有形成行之有效的人才成長(zhǎng)通道建設(shè)，勞務(wù)工成為核心員工和途徑狹窄，勞務(wù)工干好干壞一個(gè)樣，這就難免使人才進(jìn)得來、提不上，造成了人才的浪費(fèi)。
三、對(duì)策思考
筆者認(rèn)為，要想建設(shè)一支高效穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，必須把員工隊(duì)伍的主體和核心員工擺在同等位置上。從**公司的情況看，勞務(wù)工隊(duì)伍已占到了68%，勞務(wù)工已成為企業(yè)員工隊(duì)伍的主體，把建設(shè)一支高效穩(wěn)定的勞務(wù)工隊(duì)伍與建設(shè)企業(yè)的核心員工緊密地結(jié)合起來，這是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)和前提。
（一）在源頭保證用工質(zhì)量
從社會(huì)招聘的各類勞務(wù)工，要做到長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，首先要弄清楚企業(yè)所缺，避免盲目引進(jìn)。對(duì)所引進(jìn)的同類人員，要做到“三統(tǒng)三保”：制定統(tǒng)一的招聘條件、統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一培訓(xùn)內(nèi)容；保證員工與具有資質(zhì)的勞務(wù)派遣公司簽訂勞動(dòng)合同，保證為員工繳納必須的“五險(xiǎn)一金”，保證與企業(yè)簽訂上崗服務(wù)協(xié)議。只有這樣才能確保勞務(wù)用工規(guī)范有序、科學(xué)合理地調(diào)整員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，才能保證勞務(wù)工的切身利益和隊(duì)伍穩(wěn)定。
（二）完善培訓(xùn)體系
要建立健全人才培育教育體系，把教育培訓(xùn)擺在優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略，進(jìn)一步強(qiáng)化市縣級(jí)公司教育培訓(xùn)中的主體地位，增加經(jīng)費(fèi)投入。充分發(fā)揮庫(kù)內(nèi)、站內(nèi)培訓(xùn)點(diǎn)，對(duì)員工、站長(zhǎng)、片區(qū)管理人員、機(jī)關(guān)管理人員以及中層干部，根據(jù)各自崗位特點(diǎn)，有針對(duì)性分類施教。如現(xiàn)在開展的加油站“五項(xiàng)技能”考試就是一次提升廣大員工綜合素質(zhì)的有效辦法。
（三）敞開流動(dòng)空間
每年統(tǒng)一招聘的大學(xué)畢業(yè)生，在一定程度上改善了員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，緩解了高素質(zhì)隊(duì)伍的壓力，但由于受引進(jìn)大學(xué)畢業(yè)生名額的限制，提高員工整體素質(zhì)的周期將會(huì)變得更長(zhǎng)。大學(xué)生到崗后，如果多年僅在一個(gè)崗位上工作，沒有合理的崗位輪換，就難以真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用，所以新入職就辭職的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。在大學(xué)生見習(xí)期或到管理崗位之初，統(tǒng)一調(diào)配使用，在部門間每隔6個(gè)月進(jìn)行一次崗位輪換，這對(duì)加快大學(xué)生對(duì)企業(yè)各部門管理知識(shí)的掌握、促進(jìn)人才更快健康成長(zhǎng)具有現(xiàn)實(shí)意義。
（四）理順收入分配關(guān)系
針對(duì)現(xiàn)在的薪酬分配制度，可在以下三個(gè)方面進(jìn)行更為有效的深化探討：
1.是薪酬與崗位相結(jié)合。按崗位說明書，從崗位職責(zé)、技術(shù)含量、工作環(huán)境、工作時(shí)間及技能要求等，確定各崗位等級(jí)，得到崗位級(jí)差。同時(shí)對(duì)職稱、技能等級(jí)實(shí)行動(dòng)態(tài)考核，發(fā)放一定的津補(bǔ)貼。對(duì)于加油站，可根據(jù)加油站地理位置、銷量大小、經(jīng)營(yíng)環(huán)境等，測(cè)定噸油績(jī)效工資，為加油站聯(lián)量、聯(lián)費(fèi)、聯(lián)利以及“一本賬”考核提供合理的薪酬分配。
2.是與人事制度改革相結(jié)合，大力倡導(dǎo)崗位競(jìng)爭(zhēng)。每年在基層加油站站長(zhǎng)、管理崗位拿出一定的崗位進(jìn)行競(jìng)聘，保證薪酬制度和人才選聘的有機(jī)結(jié)合，做到崗變薪變、不留級(jí)差，充分發(fā)揮薪酬分配的激勵(lì)效果和扛桿作用。
3.是設(shè)立科學(xué)合理的績(jī)效考核體系�？己私Y(jié)果一定要體現(xiàn)到員工收入上，按績(jī)效考核情況，支付不同的工資獎(jiǎng)金，使員工收入 ……（未完，全文共2878字，當(dāng)前僅顯示1829字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《石化銷售系統(tǒng)員工隊(duì)伍建設(shè)情況調(diào)研分析報(bào)告》）