從“優(yōu)秀”到“卓越”

太多急功近利的想法使得我們對企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)出現(xiàn)了一些偏差。
　　股票期權(quán)：高工資、高獎(jiǎng)金和股票期權(quán)是推動(dòng)變革的動(dòng)力。
　　
　　
　　兼并：你可以通過收購別的企業(yè)來實(shí)現(xiàn)你的飛躍，購并使企業(yè)成為卓越的公司。
　　
　　革命式的企業(yè)變革：企業(yè)的每次改革應(yīng)該是革命式的，必須通過運(yùn)動(dòng)式的、痛苦的、顛覆性的大手筆來進(jìn)行公司改革。
　　
　　恐懼推動(dòng)變革：擔(dān)心被競爭對手超過，害怕被別的公司打敗。這些對失敗的恐懼是促使企業(yè)變革的動(dòng)力。
　　
　　技術(shù)創(chuàng)新推動(dòng)改革：具有劃時(shí)代意義的技術(shù)創(chuàng)新是贏得競爭的主要手段。
　　
　　危機(jī)推動(dòng)變革：只有發(fā)生了危機(jī)，企業(yè)的員工才會(huì)有變革的要求。
　　
　　事情真的是這樣嗎？不是的，真正卓越的公司奉行的信條和上述的想法完全不同。
　　
　　我和我的研究小組花了年的時(shí)間，調(diào)查了大量的企業(yè)，來探究到底是什么成就了卓越的公司，是什么使卓越的公司區(qū)別于一般優(yōu)秀的公
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要把公司運(yùn)轉(zhuǎn)起來似的。剛開始的時(shí)候，輪子是靜止的，你要費(fèi)九牛二虎之力，才能讓飛輪移動(dòng)一丁點(diǎn)。但是你沒有放棄，繼續(xù)使勁的推。兩天之后，輪子轉(zhuǎn)了一整圈，并且轉(zhuǎn)的稍稍快了點(diǎn)。你繼續(xù)推，飛輪轉(zhuǎn)的速度繼續(xù)加快。兩圈、三圈、四圈、五圈……輪子越來越快，越來越快，最終，在某一點(diǎn)，你說不清的某一點(diǎn)，你只要用輕輕的力氣，輪子就可以轉(zhuǎn)的飛快了。你的力量沒有增加，但是輪子的速度卻飛快。
　　
　　這就是“飛輪效應(yīng)”，實(shí)際上也大致描述了一個(gè)公司從好到卓越的轉(zhuǎn)變過程。比如，克羅杰連鎖超市，一個(gè)有員工的企業(yè)，如何能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型呢？你只能一步一步的來，正如它的吉姆·哈里所做的那樣，一點(diǎn)一點(diǎn)、持續(xù)不斷地推動(dòng)飛輪，才使得戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最終取得了極大的成效�！叭藗兛梢钥吹轿覀児ぷ鞯某煽�，”哈里說，“我們嘗試去一步一步地實(shí)現(xiàn)計(jì)劃。只有這樣，廣大的員工才能從成績中不斷建立起信心，而不是靠空洞的口號(hào)去鼓舞人心�！�
　　
　　相反，為什么許多聽起來不錯(cuò)的戰(zhàn)略最終都失敗了？因?yàn)樗鼈儧]有可信度，沒有使參加者建立起信心，不是踏踏實(shí)實(shí)的。這也就是飛輪效應(yīng)的反面—“死亡循環(huán)”。
　　
　　陷入死亡循環(huán)的企業(yè)同樣想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略變革，但是它們?nèi)狈ψ銐虻膱?zhí)著去產(chǎn)生飛輪效應(yīng)。它們以一種狂躁的熱情去推動(dòng)變革，想一口吃成個(gè)大胖子。它們的戰(zhàn)略只有一個(gè)方向，一旦遭遇到預(yù)料之外的挫折，馬上轉(zhuǎn)向另一個(gè)方向——失敗之后不是進(jìn)行很好的反思，而是換個(gè)新的，換一種策略，開始新的改革運(yùn)動(dòng)——繼續(xù)失敗——于是，這個(gè)企業(yè)就進(jìn)入了“死亡循環(huán)”。
　　
　　看看年代早期的華納蘭博特公司—吉列公司的競爭對手。年，華納蘭博特公司告訴《商業(yè)周刊》，它們要作消費(fèi)產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)性廠商。僅一年之后，它的目光就轉(zhuǎn)向了醫(yī)療保健行業(yè)。到年，它開始多元化。不久，它的主業(yè)又轉(zhuǎn)回到消費(fèi)品。在年，它開始宣稱要和默克制藥競爭。年代早期，由于政府醫(yī)療改革方案遲遲沒有通過，它又開始了多元化。在年到年期間，華納蘭博特公司換了三個(gè)，每個(gè)都實(shí)行一個(gè)新的戰(zhàn)略，而不是繼承前任的戰(zhàn)略。最終到年，這家公司被兼并了。
　　
　　人員：先選人，后做事
　　
　　假設(shè)你是個(gè)公共汽車司機(jī)，公共汽車也就是你的公司，就停在那里，等待你來決定，去哪里，怎么去，誰和你同行？
　　
　　很多人會(huì)認(rèn)為，偉大的司機(jī)（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)）會(huì)馬上振臂高呼，然后發(fā)動(dòng)汽車，帶著車上的人向一個(gè)新的目的地（企業(yè)愿景）飛速駛?cè)ァ?br>　　
　　但是事實(shí)上，卓越的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所做的第一步不是決定去哪里，而是決定哪些人去。他們首先選合適的人上車，請不合適的人下車，然后將合適的人安排到合適的位置上。不管環(huán)境多么困難，他們都遵從這樣的原則：首先是選人，然后才定戰(zhàn)略方向。
　　
　　讓我們以戴維·馬克斯韋爾的事情為例。年，他開始擔(dān)任公司目前美國最大的房屋抵押貸款公司的。當(dāng)時(shí)，該公司平均每天虧損達(dá)萬美元，有億的貸款無法收回。董事會(huì)期待著馬克斯韋爾有什么新的戰(zhàn)略。
　　
　　和其它的卓越公司的領(lǐng)導(dǎo)人一樣，馬克斯韋爾認(rèn)為，首先要解決“人”的問題。他告訴董事會(huì)，“先把合適的人安排在合適的位置，之后才開車，否則就是完全錯(cuò)誤的”。
　　
　　馬克斯韋爾對整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)說，公司只給那些追求業(yè)績的類員工留位置。他和管理層的每一個(gè)人談話，告訴他們同一件事：前面的路程很艱辛，如果不想一起上路，說出來，沒關(guān)系，現(xiàn)在你就可以下車，沒有人會(huì)責(zé)怪 ……（未完，全文共2848字，當(dāng)前僅顯示1810字，請閱讀下面提示信息。收藏《從“優(yōu)秀”到“卓越”》）