戰(zhàn)略轉型的理性透視

中國經濟是否“整體過熱”莫衷一是，但中國企業(yè)正在“集體驚蟄”卻是真的。
　　如何成功實施戰(zhàn)略轉型？
　　過去一年，我們看到，眾多耳熟能詳?shù)拿衿缶揞^活躍在冶金、汽車、煤礦、公路、電網、油氣加工、金融等曾是政府嚴格管制的命脈產業(yè)，動輒投入幾十億資金或鎖定幾個城市；我們也看到，中遠、中糧、中石油、首創(chuàng)這樣的重量級中央國企也正利用資源優(yōu)勢，攻城掠地；我們還看到，在許多兵家必爭的關鍵產業(yè)，也都能見到外資的身影。
　　可見，無論是國企、外企還是民企，都在抓緊時機，進行著戰(zhàn)略的調整和轉型。
　　顯然，中國現(xiàn)在面臨著全球最大的企業(yè)轉型時機。原因有三：第一，改革開放年，中國經濟迅猛發(fā)展，基礎制造業(yè)崛起，人力資本和技術水平都有很大提高，一些企業(yè)已經遇到了原有產業(yè)發(fā)展中的瓶頸；第二是十六大以后新的制度保障，國有經濟開始部分退出，民營機遇千載難逢；第三是中國每年新增市場相當于一個澳大利亞。
　　大量事實也說明：企業(yè)必須不斷選擇新的有生命力的產業(yè)，以保證業(yè)務發(fā)展的連續(xù)性。只有這樣，才可使企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務衰退的情況下，
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的情況下，仍然保持增長的動力。一旦核心產業(yè)進入成熟期或出現(xiàn)衰退勢頭便不失時機地以新替舊，這是企業(yè)對付產業(yè)衰退的基本方法。
　　吉列公司是全球公認的最具競爭力和活力的公司。從它的核心業(yè)務剃須刀片和化妝用品起步，目前在全世界男用剃須刀架和刀片市場上獨占的市場份額。年跨入了文具業(yè)，年闖進小家電業(yè)，年進入醫(yī)療保健業(yè)，年經營電池業(yè)。繁育出一個不斷演進的產業(yè)群，使吉列公司成為世界少有的基業(yè)長青公司。
　　企業(yè)就如生命體一樣，經受不住一項業(yè)務衰落和另一項業(yè)務興起之間有一個時間間隔。它們在核心產業(yè)衰退之前必須毫不遲延地創(chuàng)造新業(yè)務。而中國眾多企業(yè)，如：比亞迪、鄂爾多斯等，在持續(xù)發(fā)展了一二十年之后，原有主業(yè)已經做到相當規(guī)模，邊際利潤下降成為一個不爭的事實。如何才能在核心業(yè)務不衰退之前，找到自己第二、第三甚至第四層面的業(yè)務，已成為它們的當務之急。
　　企業(yè)轉型的階段
　　概括來說，中國企業(yè)這些年的轉型重組可分為以下三個時期：
　　一是從上世紀年代中后期開始的起步期，這個時期企業(yè)轉型走的是一種半行政化的路子，在這一時期，一些像長虹這樣的國有企業(yè)利用其特有的政策和資源等優(yōu)勢，從原來的軍工企業(yè)轉型到家電產業(yè)而發(fā)展起來。
　　第二個時期是從年代初中期開始，是半市場化的整合階段。那時中國經濟呈現(xiàn)出新一輪的經濟過熱，資本市場活躍，相應帶來了許多機會，一些企業(yè)開始了金融投資性質的整合和轉型，比如：上市公司的轉型。但那時的轉型都具有概念性，比如：進軍藥業(yè)、網絡和高科技行業(yè)，都是一哄而起，所以這一時期轉型并不成功，大量資本是浪費的。
　　第三個時期是年代末特別是進入世紀后，中國企業(yè)到了全球市場化的重組整合期。這時由于資本市場的巨大變化，投機及違法性炒概念受到限制，所以大量的過剩資本在選擇真正有價值的產業(yè)，選擇真正有潛力的企業(yè)。而此時又恰逢國退民進的大好時機，導致金融資本、原有的產業(yè)資本、跨國公司資本、私人資本都在關注這次產業(yè)重組的機會。誰能在這一次機會中準確分析形勢，找到企業(yè)真正的產業(yè)立腳點，誰就可能打造真正的百年老店。
　　企業(yè)轉型的大模式
　　根據和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司的研究，現(xiàn)在中國企業(yè)正處于轉型的第三階段，在這個階段，中國企業(yè)的轉型不外乎以下三種模式。
　　第一種模式：產業(yè)產業(yè)
　　這種轉型模式的特點是：當企業(yè)在一個產業(yè)做到一定規(guī)模之后，由于原有產業(yè)的局限，沒有太多的發(fā)展機會，于是在保留原有產業(yè)地位和規(guī)模的基礎上，開辟另外的產業(yè)；或者完全放棄原來的產業(yè)，轉向新的產業(yè)。
　　深圳比亞迪、鄂爾多斯、東方希望集團、華源集團、浙江華立等都是這一類企業(yè)轉型的典范，他們的共同特點是第一主業(yè)都非常成功，但已不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，經過幾年的探索，正轉向新的產業(yè)。
　　科爾尼管理顧問公司資深專家丁海英認為：企業(yè)選擇并購，目的往往都是為了迅速成為行業(yè)領先者。進行并購時，首先要了解企業(yè)自身或并購對象是否具有在這一行業(yè)中成功的關鍵因素和核心競爭力，如果目前不具備，是否有辦法獲��；如果選擇初創(chuàng)或規(guī)�；A段的行業(yè)，因為行業(yè)整合剛剛開始，今天的領先者不等于明天一定領先，重要是發(fā)現(xiàn)有發(fā)展?jié)摿Φ牟①弻ο�；最后，對于行業(yè)的定義不能太窄，不能滿足于在一個狹小的細分行業(yè)中做領袖，這樣反而容易忽視潛在的競爭對手。
　　著名經濟學家鐘朋榮教授認為：在這一類型的企業(yè)轉型中，企業(yè)在戰(zhàn)略上首先要考慮盡可能與企業(yè)原有產業(yè)相關，就近轉型和相關轉型，這樣市場網絡、品牌、技術和關系等很多資源都可以利用。
　　其次，還可以采用局部轉型的方法，比如：選擇了某一個產業(yè)，可以先銷售不生產或先生產不銷售；可以先當股東再當董事，最終成為董事長；或者先從零部件做起，再到集成，最后再到整車等，而不是一開始就包打天下。在不具備完全轉型能力的時候，局部轉型不 ……（未完，全文共4011字，當前僅顯示2025字，請閱讀下面提示信息。收藏《戰(zhàn)略轉型的理性透視》）