海爾：目標為王

在與張瑞敏兩個多小時的對話中，你會發(fā)現(xiàn)他始終在強調(diào)目標。在海爾人的心中，目標為王。凡阻礙達到目標的都不做，凡有利于目標實現(xiàn)的都可嘗試，大到形而上的觀念，小到形而下的股權。
　　為何背向韋爾奇？
　　《中外管理》：您曾說過，有機會很想向韋爾奇當面請教一些問題。但這次中國企業(yè)花萬美元請他來了，您卻為何沒有到會？您對國內(nèi)企業(yè)家趨之若鶩地花上萬元聽韋爾奇?zhèn)鞯廊绾卧u價？
　　張瑞敏：這應是好事，說明中國企業(yè)已開始有這個需求。無論他講的最終對你有多大用處，畢竟會讓我們眼界開闊甚至受到啟發(fā)。我之所以沒有去，是因為我認為企業(yè)管理絕非一蹴而就，這就像你把貝克漢姆請來給中國足球隊講上三天三夜，中國足球的水平也不會迅速提高到哪兒去。最重要的是必須自立自強！沒有這種精神，想通過聽聽課就解決問題，那是天方夜譚！我覺得韋爾奇有一點最值得我們向他學習，即他能將企業(yè)做到最大，又能將企業(yè)做到最“小”。這一點國內(nèi)外企業(yè)只有做到了。
　　為何看淡股權改造？
　　《中外管理》：您很少提到高層主管的分配
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名牌。
　　我不同意有人提出的：中國現(xiàn)在都加入了，企業(yè)也都國際化了，還談什么民族品牌？其實不然。法國、意大利等國家都有對自己品牌扶植的特殊政策。
　　連續(xù)觀察中國企業(yè)這些年，我認為大家還沒有一個明確清晰的發(fā)展思路。而比這更可怕的是我們一些德高望重的經(jīng)濟學家也在給中國企業(yè)“支招”，大家崇敬于他頭上的光環(huán)，但他其實根本不了解企業(yè)運作真實情況，會誤導企業(yè)。
　　“大”與“強”是分離的？
　　張瑞敏：中國企業(yè)創(chuàng)名牌不能急功近利、一蹴而就，既不能妄自菲薄，更不能剛剛有些規(guī)模就沾沾自喜。品牌就像海底冰山，露出的一角僅僅是它很小的一部分，下面根基越大上面露出的才可能越大。創(chuàng)世界品牌對我們國內(nèi)企業(yè)的組織結(jié)構、業(yè)務流程、人員素質(zhì)和企業(yè)文化要求很高，而我們目前還面臨很大差距。我們只能通過不斷創(chuàng)新，盡快縮小和他們的差距。
　　比如：我們從年開始進行流程再造，已經(jīng)進行了年了，但我還感到（和世界級企業(yè)）有很大差距。但現(xiàn)在回過頭來看，我們幸虧進行了流程再造，否則我們也做不到現(xiàn)在的流動資金零貸款（即流動資金運營成本為零）。當宏觀環(huán)境一緊縮，企業(yè)流動資金緊張時，我們能做到的絕不賒銷的優(yōu)勢就體現(xiàn)出來了。而有些企業(yè)，即使賒銷別人都不愿意賣，這說明你的產(chǎn)品競爭力不行，而產(chǎn)品競爭力不行說明你企業(yè)的人不行。
　　有人認為：世界強應該叫大。但我認為：它今天能進入這個（排行榜），那它今天就有競爭力，就是強大的。做企業(yè)沒規(guī)模，很難說得上強大。中國企業(yè)目前面臨的問題就是普遍規(guī)模太小。所以，我們的目標就是在白色家電領域里占世界的，成為世界第一家電生產(chǎn)廠商。比如：目前全世界一年約銷售萬臺冰箱，我們目前約銷售萬臺，明年我們的目標為萬臺，逐漸接近世界第一水平。能把萬臺冰箱在全球賣出去，這本身就說明海爾很有競爭力。
　　打造競爭力的七寸何在？
　　《中外管理》：海爾是如何讓自己的產(chǎn)品比別人更富競爭力的？
　　張瑞敏：我們原來產(chǎn)品設計、制造與銷售是分段分離的，而現(xiàn)在海爾要求設計人員必須與他設計產(chǎn)品的銷售業(yè)績掛鉤，比如：該產(chǎn)品的盈虧平衡點是萬臺，那銷售到萬臺以上就是他的利潤，他的收入就和這利潤掛鉤。對于銷售人員也同樣如此，你如果下訂單萬臺，那這就是你的負債，你賣出去就是你的收入，賣不出就是虧損。所以，如果從研發(fā)人員到銷售人員都有強烈的市場和客戶需求意識，你的產(chǎn)品就一定有競爭優(yōu)勢。
　　我們把每個人的工作都設計成一個資產(chǎn)負債表，比如：咱們這間會客室，日常的任何開支都是負債，只有讓這個會議室達到一定的使用率，它的收支才能平衡。這樣就保證整個企業(yè)的資產(chǎn)負債能分解到每一個員工，而不是平常最忙的是廠長，最后承擔責任的也是廠長一人。
　　《中外管理》：海爾是通過什么手段來實現(xiàn)這種目標？比如：是否必須上諸如等項目？
　　張瑞敏：通常許多企業(yè)花大量的錢上卻都是以失敗告終，其關鍵原因就是企業(yè)流程再造不徹底！比如：傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構是金字塔式，它的信息是上下流動的，讓市場信息在企業(yè)各部門間橫向流動、讓組織扁平化就很難。
　　不過，我感覺在企業(yè)里最難的工作就是把復雜問題簡化，如流程再造就是簡化流程。但為什么做起來很難？關鍵是領導！領導只要看不到問題的本質(zhì)，就簡化不了流程。就事論事，會越辦越復雜。所以，上信息系統(tǒng)之前，必須進行徹底的流程再造，讓相關的每一個人都負責。海爾最初進行流程再造時，也碰到了相當大的阻力，連續(xù)個月銷售下降。而且海爾的流程是以市場為目標進行再造，不僅改變流程還會改變?nèi)穗H關系，會牽涉到許多以往既得利益者的切身利益，如采購等部門。它的確難，正如哈默所講：流程再造就像將監(jiān)獄砸開，放出犯人，再重新管理。
　　沒錢沒技術，如何競爭？ ……（未完，全文共5588字，當前僅顯示1962字，請閱讀下面提示信息。收藏《海爾：目標為王》）