危機(jī)之下獲得新生：透視兩公司生產(chǎn)方式的改變

本年度表現(xiàn)出眾的制造企業(yè)有一個(gè)共同之處：為了應(yīng)對(duì)危機(jī)，它們都徹底改變了生產(chǎn)方式。公司為了抵御氣囊制造業(yè)強(qiáng)勁的競爭對(duì)手，改造了生產(chǎn)流程；雷神公司為了滿足對(duì)武器裝備的需要，將導(dǎo)彈產(chǎn)量翻了兩番。
　　公司
　　學(xué)習(xí)精益方法，堅(jiān)守精益之道，強(qiáng)化精益生產(chǎn)
　　年月，豐田汽車公司的原田節(jié)來到公司的氣囊模塊生產(chǎn)廠，對(duì)工廠的生產(chǎn)情況做了快速考察。這位日本生產(chǎn)專家向生產(chǎn)主管比爾韋伯提了一個(gè)問題：“按分制算，這個(gè)工廠能得幾分？”這個(gè)問題令韋伯陷入沉思。是汽車氣囊制造業(yè)的龍頭老大，占有
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造業(yè)卓越獎(jiǎng)”。
　　原名莫頓汽車安全公司，創(chuàng)辦于年。它開發(fā)出了技術(shù)含量很高的充氣氣囊發(fā)火裝置，成為氣囊制造業(yè)早期的領(lǐng)頭羊。但是，競爭對(duì)手追了上來。迫于汽車制造廠家客戶要求降價(jià)的壓力，曾大幅削減成本以維持利潤。
　　在迫不得已要提高利潤之前，沒有動(dòng)機(jī)長期提高生產(chǎn)力，生產(chǎn)效率因而降低。例如，韋伯的庫存里有價(jià)值，萬美元的零部件，相當(dāng)于－天的用量。這些零部件存放在大庫房里，由自動(dòng)引導(dǎo)車調(diào)度，但運(yùn)作起來并不靈活方便。后來，采用叉車代替自動(dòng)引導(dǎo)車。韋伯把堆積如山的庫存推到裝配間，但他從未確切地知道這些庫存什么時(shí)候會(huì)用得上，有時(shí)候收工后又把它們拉回到倉庫里。有一天，原田節(jié)對(duì)韋伯說：“一定很富有，你有許多哪都用不上的材料�！�
　　在原田節(jié)的指導(dǎo)下，韋伯制定了向生產(chǎn)車間運(yùn)送零部件的規(guī)則，改用一種叫“周轉(zhuǎn)箱”的小塑料箱來代替大板條箱，用高爾夫車一樣大小的小拖板車取代巨大的叉車。這就意味著拖板車操作員要多跑幾趟，須在分鐘內(nèi)搬運(yùn)個(gè)周轉(zhuǎn)箱，與生產(chǎn)更好地保持了同步。韋伯還重新布置了庫存房間，使之切合生產(chǎn)車間的情況。后來，他又開發(fā)出自動(dòng)跟蹤零部件使用情況的軟件。倉庫一收到數(shù)據(jù)，補(bǔ)貨訂單便會(huì)被自動(dòng)地發(fā)送給各個(gè)生產(chǎn)單元，并同時(shí)轉(zhuǎn)送給廠外供應(yīng)商，讓他們發(fā)貨。拖板車操作員每隔分鐘送貨一次，每天送貨趟。這些次數(shù)的確定不是隨意的，是為了保證靈活和便于分割。
　　如今，走進(jìn)這個(gè)，萬平方米的廠房，你會(huì)感到就像走進(jìn)了一座鐘表，總是能聽到滴答滴答的_。個(gè)緊湊的型生產(chǎn)單元已經(jīng)取代了主車間的原有裝配線，每個(gè)生產(chǎn)單元都包括一組工作站，配有少量工人。工人在擰緊螺絲釘后，檢查一下成品件，登記入冊(cè)，然后轉(zhuǎn)交給下一位同事打上標(biāo)簽，放進(jìn)貨箱。接著，有人會(huì)把貨箱搬走。這些單元生產(chǎn)的產(chǎn)品包括司機(jī)氣囊、乘客氣囊和防側(cè)撞緩沖氣囊，在過去年里，它們的銷售量每年增加
　　每隔分鐘，廣播系統(tǒng)就會(huì)高聲播放年代的搖滾樂隊(duì)的歌曲《，，；，，，》，表示換工的時(shí)間到了。每人依次輪轉(zhuǎn)到 ……（未完，全文共1660字，當(dāng)前僅顯示1055字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《危機(jī)之下獲得新生：透視兩公司生產(chǎn)方式的改變》）