“模仿戰(zhàn)略”是不是真的能拯救中國的企業(yè)

拿什么拯救你，我的公司？
　　在面對“戰(zhàn)略之傷”這一難題時，越來越多的公司決策者把目光瞄向一個鮮花與荊棘、光明與黑暗同在的地方模仿戰(zhàn)略。
　　近來，“擁抱，今天進入未來”的廣告開始甚囂塵上；夏新、海信等電子企業(yè)也追隨而上，一場“”模仿大戰(zhàn)硝煙漸起。
　　集團董事長兼總裁李東生曾從三星電子的全球化戰(zhàn)略中汲取信心；聯(lián)想模仿戴爾的直銷模式；以夏新為代表的一批電子企業(yè)，更是步伐堅定地模仿亞洲“雙”索尼和三星；當當之于亞馬遜；美國的完全克隆版本東方家園；中國餐飲
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定位。一個“模仿戰(zhàn)略”的神話就是三星電子，三星電子就曾仿效索尼而在數字技術領域進行了重新定位，從而獲得非凡的成功。
　　更重要的是，“模仿戰(zhàn)略”使企業(yè)找到了一個很好的激勵標桿。誰在行業(yè)中銷售量最大？誰的客戶滿意度高？誰的加工方法最先進？了解行業(yè)領袖怎么做的，就找到了改革的路徑；同時，向員工顯示學習對象已取得的成就，就能激勵員工朝著戰(zhàn)略目標努力。
　　但是，“模仿戰(zhàn)略”也制造了不少公司的死亡。比如，中國餐飲業(yè)模仿麥當勞、肯德基模式就是兵敗如山倒。上個世紀年代中期，是中國餐飲企業(yè)研究和模仿肯德基、麥當勞的第一個時期，這一階段模仿肯德基、麥當勞的企業(yè)非常多，也有不少企業(yè)取得短暫的輝煌，但最終的結果卻都以失敗告終，比如“紅高梁”和“榮華雞”。
　　他們都墜入了低層次模仿的陷阱
　　發(fā)現“模仿戰(zhàn)略”的真相為了發(fā)現“模仿戰(zhàn)略”的真相，《財經時報》策劃了“模仿戰(zhàn)略”專題，在這一專題里，我們的記者解析了幾個“模仿戰(zhàn)略”的案例，包括三星電子、戴爾、夏新、當當、東方家園、金三元等。
　　我們走訪了數十位業(yè)界專業(yè)人士，他們包括美國最佳案例研究中心全球對標網絡總裁羅伯特？坎普、英國貿工部最佳案例管理中心副主任特里？皮爾策、戴爾中國區(qū)總裁兼亞太區(qū)副總裁符標榜、夏新總裁李曉忠、錫恩管理顧問公司總經理姜汝祥、“紅高梁”的創(chuàng)始人喬贏、營銷專家尚陽、易觀咨詢董事兼總經理楊彬、北京寶利嘉營銷管理顧問公司總經理楊東龍等。
　　在羅伯特？坎普看來，聰明的“模仿”有四大要點：第一種，內部對標。很多大公司內不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內部業(yè)務的運行標準。
　　第二種，競爭性對標。對企業(yè)來說，最明顯的對標對象是直接競爭對手，兩者有著相似的產品和市場。
　　第三種，行業(yè)或功能對標。公司與處于同一行業(yè)、但不在一個市場的公司對標。
　　第四種，與不相關的公司就某個工作程序對 ……（未完，全文共1615字，當前僅顯示1027字，請閱讀下面提示信息。收藏《“模仿戰(zhàn)略”是不是真的能拯救中國的企業(yè)》）