從戰(zhàn)略的角度來評估新產品計劃

朗思金屬制造有限公司主要生產用于汽車和飛機制造的可鍛造金屬鑄件，年銷售額達到近億元人民幣。同時，朗思公司還占據(jù)了的作為新車附件的車用千斤頂市場。
　　雖然這個市場競爭激烈，但朗思憑借和汽車制造商高層頻繁的交往和穩(wěn)定的友誼，以及工程部門與客戶的緊密合作，牢牢把握著自己的市場份額。朗思的所有產品都是直接銷售給汽車廠商，從未打算通過汽車配件商店零售。
　　楊東是朗思的產品經(jīng)理，打算建議生產一種新產品－－－車庫用的水壓千斤頂。他熱心該產品的主要原因是可以利用朗思過剩的生產能力，而且設計部門已經(jīng)做出了成熟的產品設計。
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件后，發(fā)現(xiàn)高層已經(jīng)被楊東的計劃打動了，他們主要是覺得可以充分利用生產能力和增加銷售。
　　現(xiàn)在很顯然他必須提出具有說服力的理由，否則他就必須負責新產品的銷售。他有點困惑：是該繼續(xù)說服上司還是應該接受新任務？或者怎樣才能進一步說服上司？
　　朗思公司的高層可能并沒有認識到這一點，他們對水壓千斤頂?shù)臎Q策仍然停留于一般常規(guī)層面的決策，看到的只是該產品能夠充分利用公司過剩的生產能力，并增加銷售收入的一面。
　　但實際情況是，該決策已經(jīng)默認了公司部分地向完全不熟悉的消費領域拓展。該公司目前主要還是一家飛機和汽車零部件供應商，其車用千斤頂雖然占據(jù)了的市場份額，但由于其仍然作為新車附件直接賣給汽車制造商，因此仍然屬于零部件的一種，但水壓千斤頂完全則不同，它需要直接向用戶進行銷售，需要建立龐大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡，需要公司在宣傳方面給予支持。李宏要從根本上說服高層，如果沒有這部分內容，而僅僅以銷售力量不足和產品市場前景欠佳為由，恐難起到很大作用。
　　相似的產品≠相似的市場
　　在本案中，產品經(jīng)理楊東認為，該項目不但可以有效利用公司過剩的生產能力，而且還拓展了公司的相關產品，他不認為這是在涉足一個截然不同的產品領域，因為千斤頂不就是千斤頂么，能不同到哪兒去？
　　但果真水壓千斤頂與車用千斤頂沒有什么兩樣嗎？這涉及到了一個產品決策方面經(jīng)常出現(xiàn)的誤區(qū)，即忽視了在表面上看是相似的兩個產品，實際可能意味著截然不同的市場，結果會導致一招走錯，全盤皆輸。
　　這里有個很好的例子，三株集團下屬主營醫(yī)療器械的路德公司，該公司誤以為醫(yī)療器械（耐用性）與口服液（一次性）都屬于醫(yī)藥保健產品，不會有太大差別，在營銷中仍然采用三株口服液所用過的銷售方式，甚至采用了部分原有口服液的銷售員，銷售人員所采用的口服液的商業(yè)習性惹怒了醫(yī)療器械的消費者。結果給公司造成了無可挽回的損失，加速了公司的失敗。
　　專注優(yōu)勢領域
　　那么，水壓千斤頂?shù)捻椖浚降咨线�是不上？問題是，朗思公司決策層面臨的是既要充分利用剩余生產能力，增加收入，又不至于因此影響公司主業(yè)的銷售甚至偏離主業(yè)。筆者以為，無論 ……（未完，全文共1803字，當前僅顯示1146字，請閱讀下面提示信息。收藏《從戰(zhàn)略的角度來評估新產品計劃》）