重新審視戰(zhàn)略

為什么如此眾多的公司沒(méi)有戰(zhàn)略？為什么管理者回避作戰(zhàn)略選擇？或者作過(guò)戰(zhàn)略選擇，為什么管理者經(jīng)常地讓?xiě)?zhàn)略衰弱并變得模糊不清？這些問(wèn)題是如此廣泛存在，表明企業(yè)在面對(duì)如此變化多端的環(huán)境而競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的形勢(shì)下，管理者普遍感到茫然和無(wú)可奈何。我們迫切需要一個(gè)理解其本質(zhì)并有指導(dǎo)意義的戰(zhàn)略概念、理論。重新審視戰(zhàn)略，就是避免濫用戰(zhàn)略，識(shí)別陷阱，洞察戰(zhàn)略的本質(zhì)，探索未來(lái)的戰(zhàn)略，并運(yùn)用戰(zhàn)略工具創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　
　　
　　一、濫用戰(zhàn)略就是沒(méi)有戰(zhàn)略
　　戰(zhàn)略是什么？當(dāng)今企業(yè)界用得最多最濫的詞就是戰(zhàn)略。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、管理、競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、投資、轉(zhuǎn)型、全球化、利用信息技術(shù)等幾乎企業(yè)活動(dòng)的每一個(gè)領(lǐng)域都有戰(zhàn)略。另外，還存在長(zhǎng)期、中期、短期戰(zhàn)略劃分以及整體和局部戰(zhàn)略之分。這是對(duì)戰(zhàn)略的褻瀆和濫用。在競(jìng)爭(zhēng)性公司中，通過(guò)對(duì)各項(xiàng)力量、核心競(jìng)爭(zhēng)力或關(guān)鍵資源的具體化分拆使用，希望或用來(lái)解釋成功，必將形成誤導(dǎo)。企業(yè)希冀技術(shù)領(lǐng)先這個(gè)單一要素的戰(zhàn)略能獲得成功，其結(jié)局往往是短暫
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　　追求規(guī)模、追求增長(zhǎng)，企業(yè)在這一過(guò)程中往往最終模糊了戰(zhàn)略。因?yàn)閼?zhàn)略似乎在限制增長(zhǎng)。例如，為一個(gè)顧客群服務(wù)而排除其它，對(duì)收入的增長(zhǎng)就有可見(jiàn)得到的限制。管理者不斷地采取漸進(jìn)的措施來(lái)克服那些限制，擴(kuò)大目標(biāo)客戶(hù)群或增加產(chǎn)品，卻使公司的戰(zhàn)略定位日趨模糊不清。最終，增長(zhǎng)的壓力或目標(biāo)市場(chǎng)的明顯成熟導(dǎo)致管理人員擴(kuò)大戰(zhàn)略定位，增加生產(chǎn)線、增添新品種，模仿競(jìng)爭(zhēng)者的流行的服務(wù)，模仿加工方法，甚至進(jìn)行收購(gòu)。由此降低了自己的形象，最后轉(zhuǎn)向價(jià)格促銷(xiāo)。更多的收入增加是安慰性的，利潤(rùn)卻不斷地下降。
　　
　　
　　
　　管理人員不能作出選擇，落入增長(zhǎng)的陷阱，對(duì)戰(zhàn)略愈加模糊，所以公司致力于新一輪規(guī)模擴(kuò)張或妥協(xié)。最后競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或市場(chǎng)打破周期，結(jié)果是合并或縮小規(guī)模，公司又重新回到原來(lái)的定位上或破產(chǎn)。中國(guó)家電行業(yè)正走在這條道路上，其結(jié)局也是顯而易見(jiàn)的。包括長(zhǎng)虹、康佳、創(chuàng)維、等眾多公司屈從于“容易增長(zhǎng)”的誘惑，增加熱門(mén)的品種，流行的產(chǎn)品或服務(wù)，不可避免地忽略了使之適應(yīng)戰(zhàn)略。
　　
　　
　　
　　如何才能避免上述陷阱？那就是集中精力加深戰(zhàn)略地位而不是擴(kuò)展和損害它或模糊它。我們?cè)诖颂岢鰞煞N解決方法。一種辦法就是通過(guò)提供讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以現(xiàn)有基礎(chǔ)不可能或耗費(fèi)很大才能模仿的產(chǎn)品或服務(wù)，又不影響現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)體系。簡(jiǎn)而言之，企業(yè)管理者可以檢視以下問(wèn)題去發(fā)現(xiàn)這樣的戰(zhàn)略：哪些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、哪些產(chǎn)品種類(lèi)、哪些競(jìng)爭(zhēng)形式是可行的？我們的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的互補(bǔ)性如何？哪些要素組合耗費(fèi)最�。康诙N辦法就是要使公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更加突出，增強(qiáng)適應(yīng)性，并且與看中這種定位的顧客更好地交流該種戰(zhàn)略。
　　
　　
　　
　　三、戰(zhàn)略的本質(zhì)
　　戰(zhàn)略就是公司通過(guò)差異化的一體化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)創(chuàng)造持續(xù)的、獨(dú)特的、有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一個(gè)成功的戰(zhàn)略取決于做好許多事情，不僅僅是幾件事，并且保持它們之間的一致性。戰(zhàn)略的本質(zhì)就是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自于公司完整的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，而這個(gè)系統(tǒng)是由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶(hù)、資金、人力、技術(shù)和資源的適應(yīng)性的互動(dòng)過(guò)程所構(gòu)成的。
　　
　　
　　
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　　任何想要長(zhǎng)期生存的競(jìng)爭(zhēng)者，都必須通過(guò)差異化而形成壓倒所有其它競(jìng)爭(zhēng)者的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。勉力維持這種差異化，正是企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的精髓所在。這種差異化的價(jià)值，成了衡量某個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者未來(lái)的興旺程度和生存前景的尺度。一家公司只有形成并保持差異，才能戰(zhàn)勝其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。公司必須為顧客提供更多的價(jià)值或以較低的成本創(chuàng)造可比性的價(jià)值，或者兩方面都做到。最終，公司之間在成本或價(jià)格上的所有差異都從必需的數(shù)以萬(wàn)計(jì)的創(chuàng)造、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、運(yùn)輸、產(chǎn)品的活動(dòng)中體現(xiàn)出來(lái)，或從提供諸如為顧客送貨上門(mén)及培訓(xùn)雇員的活動(dòng)中表現(xiàn)出來(lái)。在世紀(jì)年代，日本公司可以同時(shí)降低成本和提高質(zhì)量，日本公司以這種差異化對(duì)西方公司進(jìn)行挑戰(zhàn)，并戰(zhàn)勝了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，取得了舉世瞻目的成就。
　　
　　
　　
　�、矐�(zhàn)略必須建立在獨(dú)特的一體化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上
　　
　　
　　
　　競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意味著公司必須選擇一組不同的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)來(lái)表達(dá)一種獨(dú)特的價(jià)值理念。在有明確定位的公司中，戰(zhàn)略的主題能夠易于識(shí)別，并通過(guò)一系列相聯(lián)系的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)予以實(shí)施。
　　
　　
　　
　　很多公司在經(jīng)營(yíng)有效性上取得了十年的可觀收益后，就出現(xiàn)了收益遞減，開(kāi)始遭受持續(xù)的低利潤(rùn)之苦。這表明公司單靠某個(gè)或某幾個(gè)要素，如成本、質(zhì)量、管理或技術(shù)等確立的戰(zhàn)略是無(wú)法建立長(zhǎng)久、持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。根據(jù)新的理論信條， ……（未完，全文共5343字，當(dāng)前僅顯示1876字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《重新審視戰(zhàn)略》）