中國惠普的知識(shí)管理之路與反思

**年月，當(dāng)高建華再次離開中國惠普時(shí)，他在這家前后工作了多年的公司已是三進(jìn)三出。每次離開時(shí)，高的職務(wù)分別是業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理、市場總監(jiān)和副總裁兼首席知識(shí)執(zhí)行官（）。僅從職務(wù)上看，高建華每次重回惠普都獲得了更大的影響力；不同的是，這一次，高的影響力將更多地從他離開后的中國惠普身上折射出來。
　　高建華走后，中國惠普沒有再設(shè)置一職，甚至也不再揮舞它一度高舉的知識(shí)管理旗幟。據(jù)《時(shí)代周刊》記者從惠普內(nèi)部了解，高建華曾在中國惠普推行知識(shí)管理的舉措和活動(dòng)，現(xiàn)在大多已停頓。此外，考核、驗(yàn)收知識(shí)管理效果的機(jī)構(gòu)也已撤消。
　　盡管高所領(lǐng)導(dǎo)的惠普中國區(qū)（，合并整合小組），確實(shí)在主持惠普和康柏合并后的中國區(qū)業(yè)務(wù)整合方面功勛卓著，但知情人士都清楚，高離職的決定早在他離職前一年就由總部做出。由此可見，高建華在中國惠普所推行的知識(shí)管理盡管得到
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種內(nèi)部培訓(xùn)活動(dòng)的開展。
　　在應(yīng)用手段建立知識(shí)分享系統(tǒng)方面，中國惠普總結(jié)出一系列成功和失敗案例知識(shí)庫，供員工在發(fā)展客戶時(shí)借鑒和作為展示范例。同時(shí)，惠普在內(nèi)部設(shè)有自學(xué)網(wǎng)頁，供員工自學(xué)、檢查自己在業(yè)務(wù)上的掌握程度。
　　中國惠普知識(shí)管理與惠普總部的差異
　　在評析高建華在中國惠普推行知識(shí)管理失敗的原因之前，有必要將其與惠普總部的知識(shí)管理進(jìn)行比較。
　　惠普總部實(shí)施的項(xiàng)效果最顯著的知識(shí)管理項(xiàng)目是：“培訓(xùn)師交易站”；引導(dǎo)員工查找內(nèi)部專家的“”向?qū)�；作為惠普�?jīng)銷商資源的“惠普網(wǎng)絡(luò)新聞”。
　　“培訓(xùn)師交易站”是由惠普教育組織的基層員工建立。年前，開始研究惠普教育者們的知識(shí)共享的途徑問題。隨后，他運(yùn)用技術(shù)建立了“培訓(xùn)師交易站”知識(shí)庫，為教育者提供培訓(xùn)主題的討論數(shù)據(jù)庫、培訓(xùn)的文檔集合資料庫。
　　惠普研發(fā)部門在上世紀(jì)～年代曾遭遇過人才斷代，為解決這一問題，惠普在年代中期建了名為的專家互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，將已離開惠普研發(fā)部門的老專家、老工程師以網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接起來，并以“專家地圖”的形式在系統(tǒng)中展示。這樣，新手就能輕易地憑借系統(tǒng)與專家溝通。系統(tǒng)關(guān)注的焦點(diǎn)是，如何去創(chuàng)建一個(gè)容易被大多數(shù)人所理解的、準(zhǔn)確反映實(shí)驗(yàn)室中廣泛知識(shí)領(lǐng)域、并易于管理的數(shù)據(jù)庫知識(shí)目錄的列表。
　　“惠普網(wǎng)絡(luò)新聞”是惠普最早啟動(dòng)的知識(shí)管理項(xiàng)目之一，就是為計(jì)算機(jī)生產(chǎn)部門的經(jīng)銷渠道提供有關(guān)惠普的生產(chǎn)知識(shí)。
　　這位惠普商學(xué)院的高層人士指出，最值得注意的是，惠普總部并沒有專設(shè)職位，也沒有專職負(fù)責(zé)在整個(gè)惠普推行知識(shí)管理的負(fù)責(zé)人�；萜湛偛康闹R(shí)管理項(xiàng)目，最初是由具體的職能部門發(fā)起，起因是為了解決工作開展中的具體問題。
　　對于這一點(diǎn)，深圳市藍(lán)凌管理咨詢支持系統(tǒng)有限公司的知識(shí)管理專家鄧文彪博士表示，在知識(shí)管理的實(shí)踐中，惠普總部和中國公司的最大差別，就在于是否將所有的知識(shí)管理都緊密地結(jié)合在具體業(yè)務(wù)工作中。
　　鄧在接受《時(shí)代周刊》采訪時(shí)一針見血地指出：“中國惠普的知識(shí)管理過多地從愿望、而不是從解決實(shí)際工作問題的需求出發(fā)。雖然也開展了一系列的知識(shí)管理活動(dòng)，但這些活動(dòng)都是憑熱情和領(lǐng)導(dǎo)要求進(jìn)行的，并未成為員工自覺的工作行為。這樣，一旦作為推動(dòng)者的領(lǐng)導(dǎo)離開，知識(shí)管理活動(dòng)必然難以為繼。”鄧認(rèn)為，這正是在中國惠普在合并后，知識(shí)管理無法繼續(xù)實(shí)施的主要原因之一。
　　而從對比中不難看出，惠普總部的專家網(wǎng)絡(luò)滿足了研發(fā)的具體需要；從“培訓(xùn)師交易站”上取得資料、學(xué)習(xí)，已是惠普全球各地的培訓(xùn)師不可或缺的工作。
　　鄧文彪還批評了高建華信奉的“先有文化、再有內(nèi)容、后有系統(tǒng)”的知識(shí)管理推動(dòng)過程。鄧表示，這使得知識(shí)管理的固化喪失了時(shí)機(jī)。所以惠普合并康柏后，由于那些知悉或掌握知識(shí)管理方法過程的_紛紛拆散、流動(dòng)，使得嵌入在這些_中的整體方法、過程和文化都隨之流失和被破壞。鄧進(jìn)一步認(rèn)為，對知識(shí)管理理念的導(dǎo)入和用具體管理制度、手段將其固化的過程，應(yīng)該并行地開展，這樣才能延續(xù)知識(shí)管理的內(nèi)容和過程。
　　而惠普總部就是從逐步解決實(shí) ……（未完，全文共3171字，當(dāng)前僅顯示1602字，請閱讀下面提示信息。收藏《中國惠普的知識(shí)管理之路與反思》）