跨國(guó)并購(gòu)：需跨越東西巨大的文化鴻溝

在聯(lián)想宣布收購(gòu)的全球業(yè)務(wù)后，中國(guó)媒體及分析家們馬上從戰(zhàn)略的角度對(duì)此次并購(gòu)進(jìn)行了大量的報(bào)道及分析。
　　這些分析似乎都暗示著一個(gè)假設(shè)：如果企業(yè)并購(gòu)在戰(zhàn)略上是最佳的，那么并購(gòu)就是成功的。而海外的輿論卻有著不一樣的_。的員工十分擔(dān)心他們是否會(huì)被新的公司所認(rèn)可并得到公正的待遇。美國(guó)《商業(yè)周刊》的評(píng)論文章寫(xiě)到：中國(guó)的許多企業(yè)仍然面臨許多內(nèi)部問(wèn)題，企業(yè)的成功往往來(lái)源于某個(gè)具有領(lǐng)導(dǎo)才能的個(gè)人，而整個(gè)公司的管理仍然十分粗放。
　　企業(yè)并購(gòu)，特別是跨國(guó)的企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)“戰(zhàn)場(chǎng)，而不是一個(gè)鋪滿了玫瑰的溫床”。選擇合適的并購(gòu)目標(biāo)并簽訂了有利的并購(gòu)協(xié)議只是一切的開(kāi)始。并購(gòu)后企業(yè)戰(zhàn)略框架的制定、業(yè)務(wù)的整合、并購(gòu)后整合的管理，和對(duì)企業(yè)內(nèi)外部的溝通都影響了企業(yè)并購(gòu)的成功與否。而企業(yè)文化的整合又是在并購(gòu)后整合過(guò)程中最困難的任務(wù)，因?yàn)槲幕恼仙婕暗綄?duì)人的行為、行為規(guī)則乃至價(jià)值觀的改變。
　　中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)正面臨著這種來(lái)自企業(yè)文化差異的挑戰(zhàn)。海外
……（新文秘網(wǎng)http://120pk.cn省略660字，正式會(huì)員可完整閱讀）……　
企業(yè)的員工所共同擁有的信念（）、決策的前提（）、及行為準(zhǔn)則（）。企業(yè)文化與企業(yè)許多規(guī)章的區(qū)別在于企業(yè)文化是一種暗示或潛在的（）指引行動(dòng)的原則，而規(guī)章制度是企業(yè)文化的一種體現(xiàn)，是明示（）的制度。盡管規(guī)章制度是企業(yè)文化的一種體現(xiàn)，而對(duì)企業(yè)起決定性作用則是企業(yè)文化中“看不見(jiàn)”的部分。
　　對(duì)企業(yè)文化的理解需要對(duì)企業(yè)總體的文化、子文化、及其這些文化是如何互相作用以影響企業(yè)的決策及行為進(jìn)行分析。經(jīng)驗(yàn)證明，企業(yè)文化不僅對(duì)企業(yè)的管理方式及企業(yè)的行為產(chǎn)生影響，而且企業(yè)文化與其戰(zhàn)略的匹配程度也直接影響了企業(yè)的戰(zhàn)略是否可以成功實(shí)施。
　　企業(yè)并購(gòu)整合的目的是實(shí)現(xiàn)協(xié)同效益的最大化。而協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)往往會(huì)面臨一系列的困難及問(wèn)題：如管理方式的差異，薪酬體系的差異，員工對(duì)組織變革的反對(duì)，及員工對(duì)并購(gòu)另一方文化及行為的不適應(yīng)等等。企業(yè)如果不能在盡量短的時(shí)間內(nèi)，成功地解決這些問(wèn)題會(huì)導(dǎo)致效率的下降，人員的流失，乃至整個(gè)并購(gòu)失敗。
　　中國(guó)企業(yè)面臨的跨文化整合難題
　　傳統(tǒng)對(duì)并購(gòu)中文化整合的分析往往側(cè)重對(duì)企業(yè)文化層面文化差異的研究，及企業(yè)在整合過(guò)程中應(yīng)對(duì)這樣的差異。如前文所述，企業(yè)文化的差異是員工在共同信念、決策前提，及行為準(zhǔn)則上的差異。它具體體現(xiàn)在：傳統(tǒng)與創(chuàng)新、民主與集中、個(gè)人主義與團(tuán)隊(duì)協(xié)作等各個(gè)緯度。企業(yè)文化的沖突會(huì)給企業(yè)的并購(gòu)帶來(lái)多方負(fù)面的影響：首先，文化的沖突會(huì)使被并購(gòu)方在與并購(gòu)方合作時(shí)產(chǎn)生不信任感及對(duì)前途的不確定性。這會(huì)導(dǎo)致其對(duì)個(gè)人事務(wù)的關(guān)注程度大大提高，從而降低工作效率甚至到競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)中去工作。其次，文化的沖突也會(huì)直接導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感和敬業(yè)精神。在與并購(gòu)方進(jìn)行合作時(shí)，在幫助并購(gòu)方解決問(wèn)題、信息提供，及共同工作方面員工的合作程度也會(huì)大大降低。
　　在全球經(jīng)濟(jì)一體化及跨國(guó)并購(gòu)大幅度增長(zhǎng)的前提下，對(duì)企業(yè)層面文化沖突的分析已經(jīng)不能為企業(yè)帶來(lái)更多的指導(dǎo)意義，許多企業(yè)層面文化沖突的分析在跨國(guó)界的情況下并不適用。因?yàn)樵谝粋�(gè)國(guó)家內(nèi)的企業(yè)文化是受?chē)?guó)家文化的影響的。
　　難題一：中國(guó)企業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)明顯的文化差異加大了整合難度與國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)（）不同的是，跨國(guó)企業(yè)的并購(gòu)（）在文化整合上面臨更大的挑戰(zhàn)：并購(gòu)方在并購(gòu)時(shí)，面臨的不只是企業(yè)層面的文化差異及沖突，還包括國(guó)家文化的差異及沖突。一般來(lái)看，國(guó)家文化的差異主要體現(xiàn)在個(gè)人主義與集體主義、與權(quán)力的距離，對(duì)不確定性的接受程度等方面。企業(yè)層面的文化差異往往都是國(guó)家文化在這三個(gè)緯度上差異的不同體現(xiàn)。
　　與美國(guó)文化相比，歐洲文化更強(qiáng)調(diào)集體主義和團(tuán)隊(duì)協(xié)作。而美國(guó)企業(yè)相對(duì)注重個(gè)人主義。這種國(guó)家文化的差異在企業(yè)文化中體現(xiàn)在對(duì)高管人員的薪酬_上。因此，在美國(guó)企業(yè)與歐洲企業(yè)的并購(gòu)案例中，薪酬往往都是整合的焦點(diǎn)及不和諧_的根源。又如：在歐洲，特別是法國(guó)和德國(guó)，員工們不喜歡不確定性，他們需要知道并購(gòu)對(duì)他們的企業(yè)和個(gè)人帶來(lái)什么樣的影響。國(guó)家的勞動(dòng)法對(duì)解雇員工的嚴(yán)格規(guī)定及對(duì)員工的保護(hù)是對(duì)確定性的需求的體現(xiàn)。因此，這對(duì)在歐洲經(jīng)營(yíng)的美國(guó)公司是一件十分頭痛的事。
　　比如上個(gè)世紀(jì)年代初期的歐洲迪斯尼公司，他們吃驚地發(fā)現(xiàn)，在歐洲他們很難將員工數(shù)量與業(yè)務(wù)現(xiàn)狀保持一致。美國(guó)“_就業(yè)”的觀念雖然可以在美國(guó)保證勞動(dòng)力_流動(dòng)，但在歐洲并不適用。
　　而從中國(guó)企業(yè)的文化特征來(lái)看，一方面中國(guó)人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的接受程度高，另一方面又傾向于遠(yuǎn)離權(quán)力中心，這就導(dǎo)致了中國(guó)企業(yè)的成敗往往取決于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)。他們?cè)诮M織職能并不完善的情況下，通過(guò)對(duì)下 ……（未完，全文共3667字，當(dāng)前僅顯示1852字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《跨國(guó)并購(gòu)：需跨越東西巨大的文化鴻溝》）