藍凌知識管理：從辦公到知識管理

移動通信有限公司是一家致力于手機等移動信息終端產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計、制造、銷售和服務(wù)的現(xiàn)代化高科技企業(yè)，在集團中被列為第二大支柱產(chǎn)業(yè)。它用年的時間，已經(jīng)完成了康柏、戴爾等國際巨頭年時間完成的經(jīng)濟規(guī)模。連續(xù)三年營業(yè)額增幅高達倍。**年，德勤會計事務(wù)所舉辦的首屆亞太區(qū)高科技高成長強企業(yè)中，移動排行榜首，成為亞太地區(qū)成長最快的高科技企業(yè)。**年，移動手機銷售額近億人民幣，穩(wěn)居中國手機市場三甲，名列國產(chǎn)手機第一。
　　賣手機如同賣海鮮
　　賣手機就像賣海鮮一樣存在風(fēng)險。原因很簡單，通信前面有諾基亞、摩托羅拉、索愛在堵，而后面，波導(dǎo)、迪比特、廈新等國產(chǎn)廠商在后面狂追不舍，一浪接一浪地勁推新品，價格戰(zhàn)此起彼伏，相當(dāng)多的機型利潤率在短期內(nèi)大幅縮水，可能月底價格已經(jīng)是月初的六七成，如果不能及時出貨，積壓庫存如何消化？
　　產(chǎn)品更新速度和手機平均利潤的下降正在考驗這個國產(chǎn)手機的年輕人。家分公司、家辦事處，多個分銷商，多
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統(tǒng)，結(jié)合強大的門戶技術(shù)、通訊技術(shù)和工作流技術(shù)，對企業(yè)各種信息進行集成和有效地共享，加快企業(yè)的信息流轉(zhuǎn)速度，支持所有員工及時有效獲取和應(yīng)用信息資源，提高工作效率和企業(yè)的整體反應(yīng)能力。
　　公司希望信息反饋及時，還要用文字表達以避免信息失真；這于這樣一個龐大的組織，技術(shù)的可靠性和擴展性也是非常強調(diào)的。具體負責(zé)這個項目實施的信息部張偉說。因此，系統(tǒng)建設(shè)的目標也很明確：通過更高效率的集成協(xié)同應(yīng)用來提高企業(yè)的整體創(chuàng)新和應(yīng)變能力，使企業(yè)內(nèi)外實現(xiàn)高效信息溝通、網(wǎng)絡(luò)無紙化辦公，最終實現(xiàn)規(guī)范化管理，促進企業(yè)從彼此獨立、被動的管理模式轉(zhuǎn)向一體化、信息共享的統(tǒng)一管理模式，從而實現(xiàn)公司的知識型、學(xué)習(xí)型企業(yè)的轉(zhuǎn)變和升華。
　　他們考察了市場上多家主流廠商的產(chǎn)品，又去華為、中興去進行觀摩調(diào)研，接著和集團及兄弟單位做好統(tǒng)一規(guī)劃，以便將來能方便地實現(xiàn)集團內(nèi)企業(yè)互連互通。通訊、金能、電工三家兄弟單位都對深圳藍凌的產(chǎn)生了興趣，因為它基于群件技術(shù)，在系統(tǒng)的成熟度、可靠性、擴展性上更勝一籌。深圳藍凌還是國內(nèi)優(yōu)秀的、知識管理和電子協(xié)作產(chǎn)品專業(yè)服務(wù)商、軟件金牌增值開發(fā)商，技術(shù)上成熟、先進，在應(yīng)用系統(tǒng)集成領(lǐng)域有豐富的設(shè)計和施工經(jīng)驗，他們向移動通信公司提供了基于知識管理（）的企業(yè)信息門戶系統(tǒng)解決方案。
　　從人力資源開始切入
　　正如其他企業(yè)的實施一樣，以流程為主線，卡人卡時間。因而流程電子化和事務(wù)權(quán)責(zé)明確化成為項目建設(shè)的關(guān)節(jié)點。
　　系統(tǒng)實施過程中，遇到了技術(shù)與業(yè)務(wù)兩方面阻礙。首先在技術(shù)方面，為了與已經(jīng)上線的人力資源系統(tǒng)實現(xiàn)有效的對接與集成，決定實現(xiàn)賬號單點登錄，由于人力資源系統(tǒng)采用的是微軟的數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品，如何實現(xiàn)目錄服務(wù)與微軟數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)集成是企業(yè)面臨的一大技術(shù)難題。通過與各方合作伙伴的溝通與交流，共同攻關(guān)，最終解決了異構(gòu)平臺的數(shù)據(jù)集成問題，成功實現(xiàn)了數(shù)據(jù)庫與目錄服務(wù)的同步，使系統(tǒng)內(nèi)的組織架構(gòu)及人員基本信息均來源于系統(tǒng)，確保了人員及組織變化能及時反應(yīng)到系統(tǒng)中來，并為企業(yè)建立了一套單點登錄目錄服務(wù)體系。
　　而業(yè)務(wù)方面則遭遇的最大障礙，則來自于公司原有的崗位責(zé)權(quán)不完善，基礎(chǔ)資料零散不準確。張偉介紹，以往，人力資源部對每個員工的責(zé)權(quán)并沒有詳細的崗位說明書，員工只是按照傳統(tǒng)的習(xí)慣性做法進行工作。如果員工工資不變，人力資源部門就不會在系統(tǒng)里做更新。為了解決這一歷史遺留問題，項目組實施人員會同人力資源部，在時間緊任務(wù)急的情況下，建立起了公司崗位管理體系，明確每位員工的崗位職責(zé)。將事務(wù)流程和權(quán)限分配對應(yīng)到崗位，以適應(yīng)企業(yè)人員的頻繁變動。
　　此外，項目組還對原有的業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化調(diào)整，找出各業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵點，依據(jù)簡潔高效、責(zé)任明確的原則，精簡掉無關(guān)的處理節(jié)點。對于那些尚存爭議或暫不具備上線條件的專有流程，項目組則通過設(shè)計出多套相對通用的通用流程模板的方式來解決，這種流程模板中的各流程節(jié)點審批人員及處理方式均可由起草人自行定義，此種方法較好地解決了公司所有流程的上線審批難題，確保了系統(tǒng)的快速啟用上線，在實施過程中不斷整理完善新的流程，在使用過程中不斷形成新的、更為優(yōu)化的流程。
　　這無異于一次管理變革。如何減少阻力，推進項目進展？信息部門在組建項目實施組的時候，特意邀請公司最高層領(lǐng)導(dǎo)做項目領(lǐng)導(dǎo)小組組長，各業(yè)務(wù)主管副總作副組長，并匯同公司戰(zhàn)略執(zhí)行部、人力資源部、總經(jīng)辦等公司行政管理部門一起，組 ……（未完，全文共3577字，當(dāng)前僅顯示1807字，請閱讀下面提示信息。收藏《藍凌知識管理：從辦公到知識管理》）