跨文化管理我們別無選擇

在中國企業(yè)國際化步伐越來越快的時(shí)候，如何管理不同地域、不同文化下的分支機(jī)構(gòu)，就成了擺在企業(yè)面前的一道現(xiàn)實(shí)難題。據(jù)說，有一家進(jìn)行了幾次大手筆海外并購的企業(yè)老總到德國去視察當(dāng)?shù)胤止緯r(shí)，在周末召開了業(yè)務(wù)會(huì)議——這個(gè)行為違反了德國人不在休息時(shí)間辦公的習(xí)慣，導(dǎo)致了當(dāng)?shù)氐聡?jīng)理的極大不滿，以致最終辭職。而更為常見的，則是中國企業(yè)從總部派往國外的經(jīng)理人嚴(yán)重不適應(yīng)當(dāng)?shù)亟?jīng)營環(huán)境及模式，導(dǎo)致海外業(yè)績始終差強(qiáng)人意。
　　其實(shí)，何止中國企業(yè)。外企在中國的經(jīng)營，跨文化管理同樣是一個(gè)令他們頭痛的問題。來自跨國公司的人事地震屢屢出現(xiàn)，不知給媒體和公眾提供了多少話題和談資。而所謂的“水土不服”，更使一些世界級(jí)企業(yè)打不過中國土生土長的“地頭蛇”。難道文化差異真的是一座不可逾越的鴻溝嗎？
　　當(dāng)然不是。正如跨文化管理大師理查德·劉易斯所說：文化是可以去了解、可以去學(xué)習(xí)的，選擇人才也是有規(guī)則可依的。優(yōu)秀的跨文化經(jīng)理人都善于在不同的國家、地域和習(xí)俗中閃轉(zhuǎn)騰挪，對(duì)上、對(duì)下“八面玲瓏”；堪稱伯樂的企業(yè)都懂得該怎樣支持自己的“封疆大吏”，卻又不至于放縱他們“君命有所不受”。中外管理記者采訪的兩位跨文化管理的佼佼者——北亞區(qū)總裁兼大中國區(qū)總裁克勞斯·西曼、畢博管理咨詢?nèi)蚋呒?jí)副總裁兼大中國區(qū)總裁黃輝，其經(jīng)歷都毫無例外地具
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他還能通過同事穿了情侶衫之類的細(xì)節(jié)，搶在別人之前洞悉兩人非同一般的關(guān)系，令毫不知情的同事目瞪口呆、自愧弗如。
　　而西曼在中國學(xué)到的可能是最重要的一件事，就是“靈活”（這個(gè)詞他是用中文說的），這也是他世紀(jì)年代初在中國學(xué)到的第一件事。德國人在成長過程中，在嚴(yán)密而精確的政府和法律系統(tǒng)的約束下，無論是工作還是思考都被限定在一定范圍以內(nèi)，不能超越界限。——而在中國，系統(tǒng)非常靈活，“如果你不超越界限，你就是愚蠢！這在德國連想都不敢想”。對(duì)于當(dāng)時(shí)剛當(dāng)上大中國區(qū)總裁的西曼來說，如果沒有及時(shí)明白這一點(diǎn)，他的工作連起步都很難。當(dāng)時(shí)的中國根本沒有軟件市場(chǎng)，人們也沒有為軟件付費(fèi)的意識(shí)，更不用說所專注的企業(yè)管理軟件了。雖然總部為了要在中國開拓市場(chǎng)同意給他年的時(shí)間和一筆必要的資金支持，但是對(duì)一個(gè)外國人來說，要在異域的土地上從無到有地培育和創(chuàng)建一個(gè)全新的市場(chǎng)，難度是不言而喻的。
　　為此，西曼所做的是：首先打破自己的習(xí)慣，然后學(xué)會(huì)像中國人一樣思考，找到了在中國成功的方法后，再極力說服總部。西曼對(duì)一句中國話理解透徹：“榜樣的力量是無窮的”，就是基于這樣的認(rèn)識(shí)，他推出了“燈塔計(jì)劃”——從高端開始，選擇中國各個(gè)行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)作為目標(biāo)客戶，向它們推介系統(tǒng)，以此擴(kuò)大的影響，帶動(dòng)其它企業(yè)認(rèn)識(shí)和選擇。而“種子計(jì)劃”——向中國一些主要大學(xué)提供企業(yè)管理軟件的培訓(xùn)，和針對(duì)中小企業(yè)的“燎原計(jì)劃”——在每個(gè)省選出兩家頂尖的實(shí)施了系統(tǒng)的公司，作為實(shí)施樣板進(jìn)行推廣，也都是專門針對(duì)中國市場(chǎng)的做法，而且都已經(jīng)獲得了巨大的成功：從一汽大眾、寶潔、柯達(dá)等跨國或合資公司到海爾、聯(lián)想、紅塔、中遠(yuǎn)等本土巨頭，再到西曼如今津津樂道的光大銀行、首鋼，燈塔樹了一批又一批，的業(yè)績也隨之節(jié)節(jié)增長；而“燎原計(jì)劃”及其中的一些最佳實(shí)踐，則已經(jīng)被推廣到其它國家去了。
　　德國本能
　　雖然已經(jīng)很中國化了，但是西曼依然是個(gè)德國人。掌握了幾百個(gè)漢字的他了解中國時(shí)更多是讀英文雜志，因?yàn)楹芏嘤⑽碾s志上都有介紹中國的文章，而且持的是局外人的觀點(diǎn)，不會(huì)由于過分身在其中而喪失了客觀。
　　在談到中國人常有的團(tuán)隊(duì)合作問題時(shí)，他會(huì)突然冒出一句：“一個(gè)中國人是一條龍，三個(gè)中國人是一條蟲”，所以他把團(tuán)隊(duì)建設(shè)放在了很重要的位置，打造出了一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。喜歡讀中國歷史書的西曼覺得，中國人并不是不愿合作，而是千百年來的語言、文化、歷史……造成了人與人之間的不信任。像三十六計(jì)中“借刀殺人”這樣的計(jì)策，采取的就是欺騙和謊言的手段。上千年來，人們被欺騙，自然不會(huì)輕易相信別人，所以事事要依靠“關(guān)系”，要靠介紹。如果沒有關(guān)系，你就不會(huì)被信任。因?yàn)槟憬榻B另一個(gè)人時(shí)，意味著你要對(duì)他承擔(dān)責(zé)任。這種思想與歐美完全相反。在歐美，人們給予陌生人完全的信任，而一旦你有了劣跡，你就會(huì)完全喪失別人的信任。
　　了解這些差異，并不意味著西曼能夠容忍這種靠“關(guān)系”的系統(tǒng)習(xí)慣。有很多人向他提出“你能雇用我女兒嗎”這樣的要求，西曼也會(huì)把他們的簡歷轉(zhuǎn)交給人事部，但對(duì)雙方都說得很清楚——對(duì)于遞簡歷的人，他告訴他們這種選擇完全是專業(yè)選擇而不是幫忙；——對(duì)于人事部門，他告訴他們不要因?yàn)槭撬D(zhuǎn)的簡歷就來跟他商量，要完全以人事經(jīng)理的職業(yè)判斷力來決定要還是不要。他并不介意因此而得罪朋友，因?yàn)槁殬I(yè)水平是選擇員工最重要的標(biāo)準(zhǔn)。
　　西曼在中國能夠取得今天的業(yè)績，還有一個(gè)重要的原因，就是身為德國人的穩(wěn)健。年前他就想到，在中國必須以穩(wěn)健的步伐實(shí)現(xiàn)增長。在業(yè)內(nèi)，還不乏并不了解中國市場(chǎng)情況就設(shè)下年增長率這樣瘋狂指標(biāo)的公司，而西曼不會(huì)接受這種要求。他會(huì)據(jù)理力爭(zhēng)：市場(chǎng)沒有，渠道沒有，靠什么來做業(yè)績？路要一步步走，不能還不會(huì)走，就要學(xué)跑！再給我一年時(shí)間！……
　　穩(wěn)健，并不會(huì)妨礙業(yè)務(wù)的健康增長。連續(xù)幾年，在中國的收入幾乎都倍增，西曼也越來越紅光滿面、笑逐顏開了。
　　理想總部
　　“非典型”德國人西曼在中國能夠順風(fēng)順?biāo)�，也要�(dú)w因于他供職的是一家“非典型”德國公司。“當(dāng)我剛剛加入的時(shí)候，我簡直不敢相信：這里沒有規(guī)章，沒有制度�！边@并不是說是一盤散沙，而是指這里沒有太多的控制與約束，而是讓人盡情發(fā)揮自己的作用與創(chuàng)造力，“我們聘用你，我們培訓(xùn)你，我們信任你。”西曼不止一次地提到，本身就是一家結(jié)合了嚴(yán)謹(jǐn)與靈活的公司，它比一般的德國企業(yè)更加注重人、更加注重才華，這也是它成功的原因。
　　的確，當(dāng)西曼一次次地向總部爭(zhēng)取更好的政策和更多的支持，總部雖然不能說次次都給綠燈，但也是不遺余力。從最初的資金支持和時(shí)間寬限，到公司全球董事會(huì)所有成員的先后來華，執(zhí)行董事會(huì)主席兼 ……（未完，全文共8900字，當(dāng)前僅顯示2431字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《跨文化管理我們別無選擇》）