管頭管腳

作為總經(jīng)理，我曾為公司高層管理人員做了一次別開生面的培訓(xùn)游戲。游戲前一天，我給每個(gè)參加者發(fā)了一頂耐克帽子和一雙耐克球鞋。然后我問，今天為什么發(fā)帽子和鞋子？他們說，無非為了明天的登山活動。我又問，假如我還發(fā)衣服乃至內(nèi)衣褲給你們，大家會有什么感覺呢？這時(shí)，他們不約而同“噓”地一聲，連連搖頭說：“不要，不要！感覺怪怪的，好不舒服�！蔽艺f：“對了！你們不要，我也不該給�！惫芾碇罹驮谟谥弧肮茴^管腳”，而不是“從頭
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　　誰來做通用電氣公司用年時(shí)間來選一位，可見選人之重要。在“誰來做”的問題上，一定要養(yǎng)成對事不對人的思維習(xí)慣，重誠信，重結(jié)果。當(dāng)不良結(jié)果已經(jīng)出現(xiàn)，即使是那些長期在公司忠誠服務(wù)的人員，一旦他不再適合原來的崗位，在兼顧到企業(yè)“良心”的同時(shí)，必須堅(jiān)決予以調(diào)換。
　　而所謂“管腳”，要點(diǎn)有三：
　　資源到位美國微軟公司項(xiàng)目開發(fā)效率很高，其原因之一就是給項(xiàng)目小組配置充分的工作資源，包括資金、人員、工具等。這是因?yàn)椋蓩D難為無米之炊。管理企業(yè)不是做官，而是做事。身為管理者，必須給部下創(chuàng)造一個(gè)寬松、信任并能獲得強(qiáng)有力支持的工作環(huán)境。韋爾奇說：“我的工作是為最優(yōu)秀的職員提供最廣闊的機(jī)會，同時(shí)最合理地分配資金。這就是全部。傳達(dá)思想，分配資源，然后讓開道路�！焙线m的人到合適的地方去做事，同時(shí)獲得合適的空間和資源，這樣，員工的潛能自然就會迸發(fā)出來。
　　教練角色教練是不能上場的，只能在場下作指導(dǎo)。企業(yè)管理者的角色就像教練一樣，應(yīng)該多一些組織、輔導(dǎo)、制衡，而不是老想著自己上場�？墒窃谌粘５墓芾韺�(shí)踐中，一旦面對緊張階段或者棘手問題，管理者往往會不放心部下的辦事能力，把自己陷入到繁瑣的事務(wù)中去，甚至把事情搞得更糟。殊不知，越是有問題，越應(yīng)該放手讓部下去做他該做的事，越是要讓他按自己的方式去實(shí)踐。錯了，讓他去體會；對了，也讓他去感悟。難事和錯事往往最能造就人才。
　　注重結(jié)果工作結(jié)果是衡量成敗的唯一標(biāo)準(zhǔn)。就如同進(jìn)行越野比賽，只要把起點(diǎn)、終點(diǎn)和比賽路徑確定下來，每個(gè)人都可以按自己的方式去拼。至于誰快誰慢，為什么快，為什么慢，自然會看得清清楚楚。比如，美國有不少高科技公司采取彈性工作時(shí)間：不規(guī)定員工上午干什么 ……（未完，全文共1433字，當(dāng)前僅顯示910字，請閱讀下面提示信息。收藏《管頭管腳》）